Hogyan mérjük megfelelően az értéket?

A bizonyítékokon alapuló menedzsment keretrendszerében az ügyfelek által ma megtapasztalt értéket aktuális értéknek (CV) nevezzük, míg azt az értéket, amit az ügyfél szeretne, de még nem tapasztalt meg, nem realizált értéknek (UV) nevezzük. 

De hogyan mérhetik ezeket a csapatok? Vannak olyan mérőszámok, mint a Net Promoter Score (NPS), amelyek nem is mérhetőek gyakran. (A legtöbb szakmai portál félévente vagy évente javasolja ennek a mérését.)

Az interjúk és az elégedettségi felmérések egy másik mérőeszközt jelentenek, de ezeknek a kivitelezése sok erőforrást igényel és relatíve drágák, sok időbe telik lefuttatni őket és attól függően, hogy mennyi idő telt el a szolgáltatás igénybevétele, illetve az interjú között, a válaszadó emlékei torzíthatnak.

A felmérések pedig csak egy-két tucat dolgot tudnak mérni, mielőtt a felmérésbe fektetett erőforrás érdeklődését vesztené. Ezenkívül habár a felmérések és az NPS-ek az érzelmeket rögzítik, nem biztos, hogy azt tükrözik, amit az emberek valójában tesznek.

A visszajelzés gyűjtésének egyszerű és azonnali módja, ha magába a termékbe építjük be, és azt mérjük, hogy a vásárlók mit csinálnak valójában. Mivel sok termék tartalmaz szoftvert, ami valamilyen módon kapcsolódik az internethez, ezért ez sok csapat számára valódi lehetőséget jelenthet.

Hogyan mérjük megfelelően az értéket? - Scrum-csapat esetében

Azok a Scrum-csapatok, amelyek minden sprintben rendszeresen szállítanak az ügyfeleknek, úgy építhetik be a mérést a sprintjeikbe, hogy meghatározzák a sprintcélokat az általuk szállítandó ügyféleredmények tekintetében, majd beépítik a mérést a termékükbe, amely visszajelzést nyújt számukra arról, hogy mennyire sikerült elérni a sprintcélt. Azok a Scrum-csapatok, amelyek ritkábban szállítanak az ügyfeleknek, továbbra is mérhetik a Sprintcél elérését, bár a sikerről szóló visszajelzésük késni fog. A mérés lehet olyan egyszerű, mint "használta-e valaki az általunk szállított új képességet", vagy akár mélyebb elemzés is, amely azt vizsgálja például, hogy az “ügyfél elérte-e az új képesség használatával kapcsolatos céljait”. 

A Scrum-csapatok értékmérésének gyakorisága hatással van a mérések hasznosságára: azok a csapatok, amelyek viszonylag rövid időközönként (néhány hetes időszakokban) tudnak új értéket szolgáltatni és mérni, viszonylag időszerű betekintést nyernek az ügyfélértékbe, míg azok a csapatok, amelyek évente csak néhányszor (vagy ritkábban) tudnak értéket szolgáltatni és mérni, viszonylag régi információkkal dolgoznak, és fontolóra kell venniük a szállítási sebesség javítását, mielőtt sok időt töltenének az ügyfélérték javításával, mert az ügyfelekről szerzett információk valószínűleg elavulnak, mielőtt a csapat hatékonyan tudna rájuk reagálni. 

A Scrum-csapat értékszállítási teljesítményének mérése 

Egyes szervezetek a tevékenység mérésére (Mit csinált a csapat? A terveknek megfelelően teljesítettek?) vagy a kimenet mérésére összpontosítanak (Azt produkálták, amit kértünk tőlük? Elérték-e a kívánt sebességet?).  

Az ilyen típusú mérések egyike sem mond sem a szervezetnek, sem a csapatnak semmit arról, hogy értékes-e, amit a csapat csinál. A Lean flow mérőszámok ugyanezzel a problémával küzdenek: azt mutatják meg, hogy a csapat milyen jól dolgozik, de azt nem, hogy az általuk végzett munka értékes-e. 

Az idő előrehaladtával egy jól teljesítő Scrum-csapatnak javulást kell látnia a már említett aktuális értékben (CV) és ennek megfelelően a nem realizált értéknek (UV) csökkennie kell.  

Egy Scrum-csapat a CV változásaival tudja megvizsgálni a saját teljesítményét:

• Ha az CV általában emelkedő tendenciát mutat, akkor a csapat teljesítménye javul; minél meredekebb az általános trendvonal, annál gyorsabb a javulás.

• Ha az érték kissé ingadozik, de általában nem változik, akkor a csapat nem javul, de nem is romlik. Ebben az esetben a csapatnak fel kell tennie magának a kérdést, hogy valóban a legjobb teljesítményt nyújtja-e, vagy esetleg ambiciózusabb célokat kellene kitűznie.

• Ha a vonal csökkenő tendenciát mutat, a csapatnak fel kell tennie a kérdést, hogy a korábban a termékkel elégedettebb ügyfelek miért kevésbé elégedettek. Megváltoztak az igényeik? Talán történt valami a termék minőségével, ami miatt kevésbé elégedettek? A termék legújabb verziója nem eléggé stabil, vagy nem az ügyféligények szerint változott?

A csapatok az UV tendenciáit is megvizsgálhatják, hogy egy teljes képet lássanak:

• Ha általában csökkenő tendenciát mutat, akkor a csapat teljesítménye javul; minél meredekebb az általános trendvonal, annál gyorsabb a javulás.

• Ha az érték kissé ingadozik, de általában nem változik, akkor a csapat nem javul, de nem is romlik.

• Ha a vonal emelkedő tendenciát mutat, a csapatnak fel kell tennie magának a kérdést, hogyan szerezhet jobb betekintést az ügyfelek igényeibe, amelyek esetleg gyorsabban változnak, mint ahogyan ők reagálni tudnának rájuk. Talán vannak olyan új versenytársak, akik olyan termékeket kínálnak, amelyek jobban kielégítik az ügyfelek igényeit? Vagy talán történt valami, ami megváltoztatta az ügyfelek elvárásait.

A CV vagy az UV, vagy ideális esetben  mindkettő vizsgálata elengedhetetlen, ahhoz, hogy a csapatok megértsék, hogy hasznos munkát végeznek-e, vagy egyszerűen csak az időt pazarolják. Amint jobban megértik, hogy értékes növekményeket nyújtanak-e, más tényezőket is megvizsgálhatnak, hogy eldönthessék, hol kell javítaniuk.