Tegyük fel, hogy a Scrum-csapatok nem termelnek valódi értéket az ügyfél számára, ahogyan azt a CV vagy az UV alapján mérik. Mit kellene tenniük? Azonnal arra kellene összpontosítaniuk, hogy sok új termékfejlesztést adjanak ki, amelyek értéket nyújthatnak az ügyfeleknek? Röviden, a válasz az, hogy talán, és sok szervezet esetében pedig egyértelműen a nem. Miért van ez így? A válasz a szállítási sebességhez és a szállítási hatékonysághoz köthető.
Ha egy csapat nem tudja gyors egymásutánban megvalósítani az CV lehetséges fejlesztéseit, akkor nem tud visszajelzést kapni az ügyfelektől, és nem tud gyorsan reagálni a visszajelzésekre. Az általa nyújtott értékhez képest szinte vakon dolgozik. Ahhoz, hogy a csapat javíthassa az értékszállítási teljesítményét, először az értékszállítás képességét kell javítania. Ennek két aspektusa van: a szállítás sebessége és a csapat hatékonysága az egyes kiadások teljesítésében.
A szállítási sebességet (az EBM-ben Time to Marketnek vagy T2M-nek is nevezik) a ciklusidő valamelyik változatával mérik. A legtöbb agilis megközelítést alkalmazó szervezet szinte kizárólag a szállítási sebességgel foglalkozik. A szállítási sebesség minden bizonnyal fontos, és a szervezetek joggal foglalkoznak a sebesség javításával, de nem azért, mert önmagában értékes, hanem azért, mert a gyorsabb T2M lehetővé teszi a csapat számára, hogy gyorsabban szállítson új képességeket, mérje azok értékét, és a visszajelzések alapján alkalmazkodjon.
A T2M legátfogóbb mérőszáma a visszajelzések feldolgozásáig eltelt idő, mivel azt az időt méri, amely alatt az érték javítására vonatkozó ötlettől eljutunk addig a pontig, ahol a csapat validálni tudja, hogy az ötlet valóban javította-e az ügyfél által tapasztalt értéket.
Az olyan kevésbé átfogó mérőszámok, mint a szállítási sebesség, vagy az az idő, amely eltelt a csapat munkájának megkezdésétől addig a pontig, amikor az már az ügyfelek számára elérhetővé válik, figyelmen kívül hagyják az ügyfelek igényeiről a szállítási folyamat elején folytatott megbeszéléseket és elemzéseket, valamint a visszajelzések összegyűjtéséhez szükséges időt. Az olyan mérések, amelyek figyelmen kívül hagyják az ötletelést az elején, és a visszajelzésgyűjtést a végén, hamis "sebességérzetet" adhatnak, mivel visszajelzési kör fontos részei, például a visszajelzések értékelése kimaradnak a mérésből.
Ahhoz, hogy egy csapat javíthasson a CV-n, képesnek kell lennie az új ötletek gyors tesztelésére, annak érdekében hogy tudja, olyan dolgokon dolgozik, amelyek az ügyfelek számára értékesek. A lassú T2M-el rendelkező csapatok túl sok időt fognak olyan dolgokkal tölteni, amelyek nem értékesek, és nem lesznek képesek gyorsan javítani az aktuális értéken.
Érdemes megjegyezni, hogy pusztán a gyors teljesítés nem elég; azok a csapatok, amelyek nem mérik az általuk teljesített dolgok értékét, nem tudnak profitálni a gyors visszajelzési körökből, mert nem kapnak visszajelzést. Azok a csapatok, amelyek csak a gyors teljesítésre összpontosítanak, de nem a teljesítés értékére, becsapják magukat azzal, hogy agilitást érnek el. Az agilitás magában foglalja a visszajelzésekre való gyors reagálást, hiszen visszajelzés nélkül egy csapat soha nem tud fejlődni. Ha egy csapat nem veszi figyelembe a visszajelzéseket, akkor az olyan mintha hosszú ciklusokban szállítanának, mert valószínűleg a legtöbb, amit szállítanak hulladékká válik.
A sebesség azonban nem mindeen. Ahhoz, hogy teljesebb képet kapjunk egy csapat teljesítési képességéről, azt is meg kell vizsgálnunk, hogy az adott kiadás milyen hatással volt az aktuális értékre. A kiadásból eredő CV-változás mérése végső soron a legfontosabb, de a méréshez szükséges idő és az azt befolyásoló számos tényező elhomályosíthatja a könnyen észrevehető javulást.
Illusztráljuk ezt egy példával. Vegyünk két csapatot: az egyiknek egy hónapos, a másiknak két hónapos a ciklusideje. Csábító lenne azt mondani, hogy az első csapat jobban teljesít, de vegyünk figyelembe egy további információt is: az első csapat termékkiadásai szinte kizárólag hibajavításokból és kisebb fejlesztésekből állnak, amelyek nem sokat változtatnak a CV-n, míg a második csapat kiadásai szinte teljes egészében új termékfejlesztésekből állnak, amelyek jelentősen javítják a CV-t. Melyik csapat teljesít jobban?
A példa jól szemlélteti a hatékonyság fontosságát a termék által nyújtott érték javításában, amit az EBM-ben innovációs képességnek vagy A2I-nek is neveznek. A Scrum-csapatok azon képessége, hogy az ügyfélélmény javítására összpontosítsanak, elkerüljék a megszakításokat, valamint a több feladatot és a nem hozzáadott értéket képviselő megbeszéléseket, mind a hatékonysághoz járulnak hozzá. Éppen ezért ez a csapat jobban fog teljesíteni, mint egy olyan csapat, amely csak a sebességre összpontosít. A sebesség fontos, de csak akkor, ha minden egyes kiadással javul az ügyfélélmény.
Az aktuális érték gyors javításához a Scrum-csapatoknak gyors T2M-el, de magas A2I-vel is rendelkezniük kell. Gyors ciklusokban kell szállítaniuk, de minden egyes kiadásnak értékes képességeket is tartalmaznia kell, amelyeket az ügyfelek értékelnek, vagy legalábbis átgondolt kísérleteket arra vonatkozóan, hogy a csapat hogyan javíthatja a termék CV-jét. A fent említett Lean Flow mérőszámok némi betekintést nyújtanak abba, hogy a csapat hol javíthatja a munkafolyamatot, és csökkentheti a nem hatékony munkamódszerek által okozott idő- és erőforráspazarlást, de a hatékonyság mérése gyakran sokkal egyszerűbb:
Mennyi időt töltenek a csapattagok megbeszéléseken?
Hány ilyen megbeszélés kapcsolódik az adott termékhez, szemben más szervezeti igényekkel? Naponta hányszor szakítják meg a munkájukat, hogy más dolgokkal foglalkozzanak?
A csapatok számára kihívást jelenthet annak eldöntése, hogy mire összpontosítsanak. Mindig nyomás alatt lesznek, hogy több termékfejlesztést szállítsanak, de ha nem tudják mérni, hogy mit szállítanak gyors ciklusokban, akkor nagyon nagy az esélye annak, hogy olyan funkciókat gyártanak majd le, amelyek nem segítik őket a leszállított értékek javításában.
Ebben a modellben, bár az érték (a CV javítása és az UV csökkentése) a legfontosabb a stratégiai célok eléréséhez, ha egy csapat nem tudja gyorsan tesztelni az új ötleteket, akkor lehet, hogy a rossz termékfejlesztésre összpontosít. Ahhoz, hogy javítsák az értékteremtő képességüket, először az A2I és a T2M javítására kell összpontosítaniuk.
Tehát először az A2I javítására összpontosítsanak, mivel ez javítja a csapat azon képességét, hogy a T2M és végső soron a CV/UV javítására összpontosíthasson. Az A2I javításában többek között a következő dolgok segíthetnek:
Ezek a fejlesztések a T2M-et is javíthatják azáltal, hogy csökkentik a megszakításokat és lehetővé teszik a csapat számára, hogy megfelelően összpontosíthassanak. Ha a T2M még mindig nem elég gyors, a csapat kipróbálhat néhány olyan dolgot, amelyek segíthetnek a szállítási sebesség javításában, többek között:
Ahogy a Scrum-csapatok A2I-je és T2M-je javul, úgy lesznek hatékonyabbak az általuk nyújtott érték javítására összpontosító kísérletek lefolytatásában, mivel gyorsabban tudnak majd ügyfél-visszajelzéseket gyűjteni és azok alapján cselekedni. Ezek a kísérletek jellemzően az ügyfél igényeinek jobb kielégítését célzó lehetséges megoldások kipróbálására, illetve olyan információk gyűjtésére összpontosítanak, amelyek segítenek az ügyfél, a kívánt eredmények és a jelenlegi elégedettségük jobb megértésében.
Sok szervezet azért követi az agilis megközelítéseket, mert érdekelt a szállítási sebesség javításában; ösztönösen érzik, hogy jobban kell tudniuk reagálni az ügyfelek preferenciáinak változásaira és a versenytársak által jelentett fenyegetésekre. Bár a szállítási sebesség fontos, ha kizárólag a sebességre összpontosítunk, akkor figyelmen kívül hagyjuk a nagyobb lehetőséget, amely az ügyfelekkel való mélyebb kapcsolatteremtésben rejlik. A szállítási sebesség javításának valódi előnye az, hogy növeli a vásárlói vélemények mérésének gyakoriságát.
A sebesség mellett sok szervezet a csapatok termelékenységének növelésére is összpontosít. Bár jó szándékú, ez a figyelem is nagyrészt célt téveszt. Ahelyett, hogy azt néznék, hogy mennyi outputot termel a csapat, arra kellene összpontosítaniuk, hogy mennyi értéket termel a csapat. Az ügyfél szemszögéből nézve nincs kapcsolat a teljesítmény és a tapasztalt érték között.
A kielégítetlen vevői igények jobb megértéséhez a csapatoknak képesnek kell lenniük arra, hogy gyorsan futtassanak kísérleteket az értékkel kapcsolatban, információt gyűjtsenek arról, hogy ezek a kísérletek megfeleltek-e a vevői igényeknek, majd gyorsan kiigazítsák a számítási terveiket. Ebben az összefüggésben nem a szállítási sebesség a fontos, hanem a tanulási sebesség. A csapatok e tekintetben javíthatják teljesítményüket, ha a pazarlás és a megszakítások csökkentésére összpontosítanak, amelyek elvonják figyelmüket a kitűzött tanulási céloktól, ahogyan azt a sprintcélokban kifejezik.
Idővel ezeknek az értékorientált, tanulásközpontú sprintcéloknak az elérése segít a Scrum-csapatoknak a köztes célok, és végső soron a stratégiai célok felé haladni, amelyek általában az ügyfelek igényeinek kielégítésében teljesednek ki.
