Az agilis gyökerei visszavezetése talán ésszerűbb az 1930-as évekre, amikor Walter Shewhart a Bell Labs fizikusa és statisztikusa elkezdett folyamatos fejlesztési ciklusokat alkalmazni (specifikáció-gyártás-ellenőrzés) a termékekre és folyamatokra. 1938-ban W. Edwards Deming tovább népszerűsítette Shewhart munkáját a ma jól ismert tervezni-csinálni-tanulmányozni-cselekedni (PDSA: plan-do-study-act) ciklussal.
1986-ban Ikujiro Nonaka és társszerzője, Hirotaka Takeuchi A Harvard Business Review-ban megjelenített egy cikket „The New New Product Development Game” címmel. A sikeres innovációkat a versenytársaknál sokkal gyorsabban kibocsátó gyártók tanulmányozása során a szerzők egy csapatorientált módszert azonosítottak, amely megváltoztatta az olyan termékek tervezési és fejlesztési folyamatát, mint például a Fuji Xerox fénymásolói, a Honda autómotorjai és a Canon fényképezőgépei. Ahelyett, hogy a termékfejlesztés hagyományos váltóversenyeit követték volna – a szakemberek egy csoportja átadta a befejezett fázist a következő funkcionális szakasznak –, ezek a vállalatok a Takeuchi és Nonaka által nevezett „rögbi” megközelítést alkalmazták, „ahol egy csapat megpróbálja megtenni az egész távot egy egységként, a labda oda-vissza passzolásával.”
1993-ban Jeff Sutherland egy lehetetlennek tűnő feladattal nézett szembe. Az Easel Corporation szoftvercégnek kevesebb mint hat hónapon belül új terméket kellett kifejlesztenie, hogy régi kínálatát lecserélje. Sutherland már erős háttérrel rendelkezett olyan módszerek terén, mint a gyors alkalmazásfejlesztés, az objektum-orientált tervezés, a PDSA ciklusok vagy a “skunkworks”. Remélte, hogy egy “skunkworks”-szerű kultúrát hozhat létre az Easel vállalati központjában, ötvözve az elkülönítés és az integráció előnyeit. Indulásként mindent megtanult a szervezeti termelékenység maximalizálásáról. Több száz újság elolvasása és vezető termékmenedzsment-szakértők interjúja során több provokatív ötlet is felkeltette az érdeklődését.
Az egyik a Bell Labs Borland Quattro Pro csapatról szóló cikkéből származik, amely azt részletezi, hogy a rövid napi csapattalálkozók drámaian növelték a csoport termelékenységét. Három hasonló tipp más anyagban is megjelent. De Sutherland alapköve Takeuchi és Nonaka rögbi megközelítésének lett, annak ellenére, hogy az inkább a gyártásra, mint a szoftverre összpontosított. Kölcsönvéve számos cikk kulcsfontosságú ötleteit és beépítve konkrét működési gyakorlatokat, Sutherland létrehozta a szoftverfejlesztés új módszerét és a rögbi előtt tisztelegve Scrum-nak nevezte el. A Scrum keretrendszer lehetővé tette számára, hogy a lehetetlennek tűnő projektet időben, költségvetési keretek között és minden korábbi élesítésnél kevesebb hibával fejezze be. Ezután együttműködött régi kollégájával, Ken Schwaber-rel a megközelítés kodifikálásában, és 1995-ben a páros először mutatta be a közönségnek a Scrum-ot.
Természetesen Sutherland és Schwaber nem voltak egyedül az innovatív módszerek keresésében. Az információs korszak robbanásszerűen fejlődött. A diszruptív technológiák egyre nagyobb előnyre tettek szert a lassabban fejlesztő versenytársakkal szemben.. A start-up-ok jobb módokat kerestek az ismeretlen és viharos környezethez való alkalmazkodásra. A szoftver szinte minden üzleti funkció szerves részévé vált, és sok kreatív szoftverfejlesztő keményen dolgozott a jobb programozási módszereken az alkalmazkodóképesség növelése érdekében.
2001-ben tizenhét fejlesztő, akik szervezeti anarchistának nevezték magukat, az Utahi Snowbird-ben találkoztak, hogy megosszák ötleteiket. Köztük voltak Sutherland és a Scrum támogatói is. A csoportban számos versengő megközelítés és módszertan, mint például az Extrém Programozás (XP), a Kristály, az Adaptív Szoftverfejlesztés (ASD), a Funkcióvezérelt Fejlesztés (FDD) és a Dinamikus Rendszerfejlesztési Módszer (DSDM) szószólója is helyet kapott. Mindezeket a megközelítéseket összefoglalóan könnyűsúlyú, azaz “lightweight” keretrendszernek nevezték, mivel kevesebb és egyszerűbb szabályokat alkalmaztak a gyorsan változó környezetekhez való dinamikus alkalmazkodás érdekében. (A résztvevők közül nem sokan találták hízelgőnek a könnyed terminológiát.)
Bár sok mindenben nem értettek egyet, a csoport tagjai végül egy új nevet választottak a mozgalomnak: agilis. A kifejezést az egyik résztvevő javasolta, aki olvasta Steven L. Goldman, Roger N. Nagel és Kenneth Preiss Agile Competitors and Virtual Organisations: Strategies for Enriching the Customer című könyvét. A könyv száz példát kínál olyan vállalatokat felsorolva – köztük az ABB-t, a Federal Expresst, a Boeinget, a Bose-t és a Harley-Davidsont – amelyek új módszereket dolgoztak ki a viharos piacokhoz való alkalmazkodásra. A résztvevők ezzel az új névvel a kezükben konszenzust kovácsoltak, amelyet az Agilis Szoftverfejlesztési Kiáltványnak neveztek el.
A kiáltvány négy kulcsfontosságú értéket fogalmazott meg, amelyekben mindenki egyetértett – ilyenek például a „A működő szoftver az átfogó dokumentációval szemben” és a „a változás iránti készség a tervek szolgai követésével szemben”.
A megbeszélés későbbi szakaszában, a következő néhány hónapban kidolgoztak tizenkét működési alapelvet, mint például: „ Az agilis megközelítés egyik legfontosabb prioritása az, hogy az ügyfelek elégedettségére törekedjünk az értéknövelt termékek gyors és folyamatos szállítása révén.”. 2001-től minden olyan fejlesztési keretrendszert, amely ezekhez az értékekhez és elvekhez igazodik, agilis technikának nevezik.
Miután a Snowbird-i találkozó kanonizálta az agilis innovációt, az agilis mozgalom gyorsan kezdett terjedni. Az aláírók közzétették a dokumentumukat az interneten, és felkértek másokat, hogy tegyék hozzá nevüket támogatóként. Az eredeti csoport legtöbb tagja, akikhez számos új hívő csatlakozott, az év végén újra összeült, hogy megvitassák az agilis elvek terjesztésének módjait. Mindenki beleegyezett, hogy írjon és beszéljen a témáról.
Idővel az agilis használata növekedett: 2016-ban egy Harvard Business Review cikk „Embracing Agile” arról számolt be, hogy a National Public Radio agilis módszereket alkalmazva új műsorokat hozott létre, a John Deere néhány új gépét, Saab pedig a Gripen repülőgépet gyártotta ezzel a módszerrel. A kaliforniai Mission Bell Winery ezeket a módszereket alkalmazta „mindenre a bortermeléstől a raktározáson át a felső vezetői csoport működtetéséig”. A massachusettsi székhelyű OpenView Venture Partners arra ösztönözte portfólióvállalatait, hogy alkalmazzák ezeket.
Az agilis azóta tovább terjedt, noha összetett családfája időnként szenvedélyes vitát vált ki az agilis gyakorlói között, két dolog világos.
Először is, az agilis gyökerei és alkalmazásai messze túlmutatnak az információtechnológiai felhasználásain; a szervezet számos különböző elemére vonatkoznak.
Másodszor, az agilis valószínűleg tovább fog terjedni. Azért fejlesztették ki, hogy segítsen az embereknek kiszabadulni a bürokrácia karmaiból – most mindennél nagyobb szüksége van a bürokrácia és az innováció közötti egyensúly helyreállításának képességére.
A cikk forrásául szolgáló könyv többek között: Darrell Rigby - Sarah Elk - Steve Berez: DOING AGILE RIGHT - Transformation Without Chaos
