A kiinduló probléma az volt, hogy egy egyetemi tanszéken több piaci és egyetemi projekten is dolgoztak, amelyek hossza általában több év, de viszonylag kevés kézzelfogható eredmény, értsd publikáció, született a munka végén. A tudás halmozódott, de nem manifesztálódott.
A nulladik beszélgetésünk végén rákérdeztem, mi az a közös cél, ami miatt ők egy csapat, és nem csak egymás társaságát élvező tudósok; mi az, ami miatt összehangoltan kellene dolgozniuk. Hirtelen olyan nagy csönd lett a teremben, hogy a függöny libbenését is lehetett hallani, így abban a hiszemben váltam el tőlük, hogy ebből bizony nem lesz semmi. Két hét múlva azonban visszahívtak: szeretnék, ha segíteném őket tanácsadóként a hatékony és eredményes működés útján való elindulásban.
Az első közös megbeszélésen a tanszékvezető felvázolta a csoport vízióját, misszióját és céljait, valamint azt, hogy miért is lesznek ők egy csapat, amihez minden résztvevő tudott kapcsolódni. Ezt követően listáztuk, hogy:
Összeszedtük, hogy ki mennyi időt tud a tanszéki munkára szánni, kik fognak/tudnak azonos projekteken dolgozni, hol tudnak besegíteni a diákok, és ki tud segíteni a diákoknak a kutatómunkában, verseny felkészülésekben, szakdolgozatokban.
Meghatároztuk, hogy milyen napokon szeretnének szinkronizálni, hiszen a daily standup nem értelmezhető egy ennyire diverz csoport esetében. Megbeszéltük, hogy három hetente mutatják be egymásnak az elért eredményeiket és tekintenek vissza a közös munkára, illetve terveznek újra az előrehaladás és változók függvényében.
Az első sprintforduló után a PO szerepben funkcionáló docens érzékelte, hogy a kőkemény transzparencia mennyi adminisztrációval is jár. Én tanácsadó AC-ként se nem férek hozzá a rendszereikhez, se nem szeretnék task-okat felvinni senki planner-jébe, így felvettek egy „Scrum Mastert” az adminisztrációs feladatok ellátására. Agilis tudása nem volt, ő valóban a tanszéki adminisztrációban és a feladatok utánkövetésében segítette a kutatókat.
A csapattal organikusan kezdtük el bevezetni az agilis elemeket, tanulva az előző sprintekből, az igényeikre szabott ütemben. Egyrészt elkezdtük használni a story pontozást a komplexitás és a bizonytalanság felmérésére. Az egyik kutató, aki dolgozott már szoftverfejlesztőként, mesélt a story pontokról a vezetőnek, és az órában való tervezés sem bizonyult megbízhatónak, nem tudták jól belőni, mennyi feladatot tudnak befejezni a következő sprintben.
A PO-val ezért a forduló előtti fél órában átbeszéltem a storypontozás lényegét és módszerét, felírta a táblára a fibonacci számokat, és a tervezéskor már ő magyarázta ezt el a csapatnak, akik szinte elsőre megfelelően használták a relatív becslést.
Másrészt diákok kérésére kezdtük el bevezetni az elfogadási kritériumokat, hogy mindenki számára egyértelmű legyen, meddig kell eljutni a következő sprintben. Egy egyetemi projektben ezt úgy kell elképzelni, hogy pl. a TDK dolgozat vázlatát elég csak elküldeni a témavezetőnek, vagy a választ/kommenteket is bele kell építeni a következő időszakban? Egy kísérletnél elég egyszer lefuttatni az elemzést, vagy le is kell azt dokumentálni, esetleg valakinek szintén le kell tesztelnie, hogy megbízhatóan működik?
Ebben az egyetemi agilis átalakulás során minden ceremónián mindenki szava azonos súllyal számított, a legfiatalabb diáké ugyanúgy, mint a tanszékvezetőé. Voltak a csapatban mesterképzéses és PhD hallgatók, adjunktusok és docensek, és talán még professzor is. Az egyik retrón felmerült, hogy be kellene vezetni egy laborfoglaló rendszert. Ennek kialakítása a scrum master feladata volt. A diákok kérésére beszerzésre kerültek zajvédő fülhallgatók és nagyobb monitorok. Mint kiderült, a tanszékvezető eddig is nyitott volt a fejlesztésekre, csak eddig nem mertek kérni tőle, vagy nem volt meg ennek a platformja. Most pedig 3 hetente közösen ötleteltek a még hatékonyabb működésen. Az agilitás remek platformot biztosított.
A negyedik sprintfordulón megünnepeltük, hogy egy konferencián elnyerték a legjobb standnak járó díjat, illetve már két publikációjuk is megjelent.
Ebben az egyetemi agilis átalakulásban látványos és kézzelfogható eredmények születtek nagyon rövid időn belül. Beszereztek és bevezettek a munkavégzést egyszerűbbé és biztonságosabbá tevő eszközöket, transzparens labor-foglalási rendszert, valamint megvalósították az üzleti életben „négyszemelv”-nek nevezett rendszert, hogy a laborban mindig legyen a diák mellett egy tanár is, ha áramütést szenvedne, legyen, aki segít. Igazából már régóta feszítette őket a „tanárhiány” a laborban, de az agilis szemléletnek és ceremóniáknak hála mernek bátran kérni és kérdezni. Mint kiderült a tanszékvezető az egyik legnagyobb név a szakmában, és rengeteget jelentene a diákoknak, ha ő olvasná át a tanulmányaikat, pályaműveiket, vagy ellenőrizné le a kísérleteiket. Ő ebben abszolút partner volt, és még szabad kapacitással is rendelkezett, csak eddig nem beszéltek erről. Az agilis átalakulás kezdete óta mindenki tud a másik munkájáról, és ha kell, be is tudnak segíteni egymásnak. Már nem csak fizikusok, akiket éppen ugyanaz a tudományterület érdekel, hanem csapat, akik egymást támogatva közös célokért dolgoznak céltudatosan, összehangoltan, és persze továbbra is jó hangulatban.
Számomra mi volt a fő tanulság? Az agilitás bármilyen területen hatékony lehet, ha belülről motivált emberek szeretnének közös célokért még hatékonyabban és eredményesen együttműködni, akik elég bátrak ahhoz, hogy segítséget kérjenek, új dolgo(ka)t tanuljanak és változtassanak az eddigi működésmódjukon.
Kifejezetten hálás vagyok azért, hogy bepillantást nyerhettem egy ennyire magasan kvalifikált, intelligens társaság mindennapjaiba és kihívásaiba.
Ami pedig egy agilis coach-nak mindig öröm és büszkeség, ha látja, hogy egy idő után már nincs rá szükség, és a csapat is felismeri, amikor már önállóan is képes megoldani a saját problémáit.
Vendégszerzőnk: Szabó Anita, agilis coach
