A Change Agent egyfajta belső tanácsadóként, támogatóként funkcionál egy vállalaton belül, akinek a feladata az, hogy segítsen a cég dolgozóinak átállni egy, a cégvezetés által kijelölt új munkavégzési módra, új működési modellre. Lehet ő maga is az adott osztály dolgozóinak egyike, ebben az esetben fontos, hogy nincs felettesi jogköre, a változás rá is ugyanúgy fejti ki hatását, mint a többiekre. Másik opció, hogy külsős tanácsadóként segíti a vállalatot. Ami mindkét esetben közös, hogy nincsenek direkt eszközei, nem utasíthat senkit a változás elfogadására, más, indirekt módokon kell a változást elfogadtatnia a kollégákkal. Neki magának kell szemléltetnie azt az érzelmi ellenállóképességet, melynek segítségével a változással együtt járó kihívások, problémák leküzdhetővé válnak. Munkájának sikere négy kulcsfontosságú tényezőn múlik: ezek a motiváció, a bizalom, az empátia, és a befolyás.
A hatékony Change Agent-nek hosszú távon kell fenntartania a változás melletti elkötelezettségét, ehhez lelkesedésre, energia befektetésre, állandó erőfeszítésekre van szükség. Mindez csak akkor lehet fenntartható, ha teljes meggyőződésből cselekszik, őszintén hisz az elveiben és azokat hitelesen közvetíti a munkatársak felé. Ha ő maga sincs meggyőződve a változás fontosságáról, hiteltelenné válik és képtelen lesz másokat motiválni. Tudnia kell őszintén és hihetően megfogalmazni, miért támogatja a változást. Gyakori hiba, hogy valaki úgy próbálja eladni a változás szükségszerűségét, hogy felnagyítja a várható eredményeket. Sokkal gyakorlatibb, specifikusabb motivációforrást is megnevezhetünk, például: „Jelenleg nagyon sok hibával dolgozunk és rengeteg időt vesz el, hogy kijavítsuk a hibákat és az ügyfelek elnézését kérjük.”
A változásra való átállás gyorsaságát nagyban befolyásolja a bizalmi légkör megléte. Ha ez hiányzik, a dolgozók ellenállnak a változásnak, amíg csak lehet. Rengeteg időt vesz igénybe, míg utánajárnak minden alternatív lehetőségnek, azokat értékelik és végül kénytelenek elfogadni a változtatás szükségszerűségét. Ezek a folyamatot lassító mellékvágányok elkerülhetők azzal, ha az újítások bevezetése előtt kellő időt szánunk a kollégák bizalmának felkeltésére és működőképes kollegiális kapcsolatok kialakítására. A bizalom felkeltését szolgálják az alábbi tényezők:
Az empátia többet jelent szimpla együttérzésnél, vagy törődésnél, azt is jelenti, hogy képesek vagyunk a másik szemszögéből látni a dolgokat, ráhangolódni a másik ember érzéseire, gondolataira. Egy jó Change Agent ráérez, hogy a kollégáiban milyen érzéseket korbácsol fel a változás szele és arra reagál. Például, ha valakit megrémiszt a változás gondolata, akkor fontos tisztázni, egyértelművé tenni a pontos lépéseket, elérhetővé tenni a célt. Ha valakit rosszul érint, hogy az eddigi munkavégzési módját kritika éri, fontos, hogy még a folyamat beindítása előtt biztosítsuk munkája értékéről és elismeréséről. Érdemes tehát megfontolni az alábbi lehetséges változással kapcsolatos nézőpontokat, érzéseket:
Fontos tisztázni, mely csoportokra szükséges ráhatást gyakorolni, kik azok, akiknek a hozzáállására befolyással lehetek, és kik azok, akikre képes is vagyok hatni. Ebben a következő tényezők játszanak kulcs szerepet:
Itt a legfontosabb ökölszabály, hogy ne akarjunk túl sokat túl gyorsan átadni. Kisebb változtatásokra könnyebben rávehetők az emberek. Az alábbi ábra jól szemlélteti a hozzáállásokhoz kapcsolódó fázisokat, a kiinduló és végállapotot.
A Change Agent szerepkör egyre inkább részévé válik minden vállalati pozíciónak, a vállalatnál töltött évek számától és a megszerzett tapasztalattól függetlenül. A jövő azoké, akik képesek cégüket támogatni az újításokban, legyen szó új termékek vagy szolgáltatások létrehozásáról, új ügyfélkapcsolati vagy marketing stratégiáról.
A cikk forrása az alábbi linken található angol nyelvű anyag.
