Az OTP Bankban 2019-ben kezdődött az agilis transzformáció, aminek legújabb szakasza 2021 októberében zárult le. A működésfejlesztési projektben két tanácsadó cég, a RI Consulting és a Shiwaforce vett részt. Míg a RI Consulting a portfólió folyamat kialakítását vezette, addig a Shiwaforce a folyamattámogató eszköz (tooling) fejlesztéséért felelt. Mivel a munka során figyelembe vették az agilis és hagyományos területek sajátosságait, így továbbra is lesznek majd olyan területek, amelyek nem agilisan szerveződnek.
Az agilitás szervezetileg nagyobb decentralizációt jelent, miközben a célok és képességek sokkal közelebb kerülnek egymáshoz. Ez a szervezeti modell egyszerre stabil és dinamikus, nagyobb autonómiával, közösen meghatározott teljesítménymutatókkal és magasabb fokú tanulási képességgel. A cél, hogy a termék minél hamarabb kikerüljön a piacra. Éppen ezért az így működő szervezetek ügyfél-fókuszúak. Az agilis módszertan egy olyan keretrendszert biztosít, amelynek segítségével az adott cég pontosabban és gyorsabban tud tervezni, jobban tudja azonosítani a fejlődését hátráltató tényezőket, és magánál tudja tartani a kulcskompetenciákkal rendelkező munkavállalókat. Jelenleg az egyes kulcskompetenciákért komoly verseny folyik a munkaerőpiacon. Ezért egyre meghatározóbb feltétellé válik, hogy a cégek olyan működési környezetet legyenek képesek biztosítani munkavállalóik számára, amelyben hatékonyan és elégedetten képesek dolgozni.
Az OTP Bank transzformációja 2019-ben kezdődött, aminek legújabb szakasza 2021 októberében zárult le. A működésfejlesztési projektben két tanácsadó cég, az RI Consulting és a Shiwaforce vett részt. Míg az RI Consulting a portfólió folyamat kialakítását vezette, addig a Shiwaforce a folyamattámogató eszköz (tooling) fejlesztéséért felelt.
“Azok a szervezeti egységek, amelyek a három évvel ezelőtt kezdődött transzformáció során váltak agilissá, már jól bevált rutin szerint, negyedéves ciklusokban, háromhavonta megtervezett prioritások mentén végzik a munkájukat. Vannak azonban olyan területek, amelyeknél nem opció az agilis működés, az ő esetükben egyre nehezebb volt a kapcsolódás az új munkaszervezési ritmushoz. Az RI Consulting és a Shiwaforce közreműködésével kialakított folyamatnak köszönhetően arra számítunk, hogy rövid idő alatt közelebb tudjuk húzni egymáshoz a két működési módszert, mivel speciálisan a mi szervezetünkre szabott megoldást alakítottunk ki” - mondta Kisfalvi Bence, az OTP Bank Agilis és Üzletfejlesztési Igazgatóságának vezetője.
Az agilis átalakulás egyik kulcseleme, hogy kiemelik a dolgozókat saját funkcionális burkaikból és behelyezik őket egy vállalkozói szemlélettel rendelkező, önmenedzselő multidiszciplináris csapatba. Megszűnik a nagyvállalati munkakörnyezetben elterjedt fogaskerékszerű tevékenykedés és a dolgozók komoly mozgatórugói lesznek a döntéseknek. Az agilis szervezetet eleinte csak szoftverfejlesztő cégek alkalmazták, de az elmúlt két évben már a nem informatikai-üzletágakban működő cégeknél is duplájára nőtt az agilisan működő szervezetek száma. A munkatársak mellett a vezetőnek is megfelelő kompetenciákkal kell rendelkeznie: felhatalmazó, ösztönző, és szükség esetén coaching szemlélettel is bíró vezetőre van szükség, aki rendszerben tud gondolkodni és ki tudja hozni az emberekből a legjobbat. Emellett stratégiát, víziót alkot, és tudja, hogy merre kell a szervezetnek tartania, ennek érdekében irányítja a csapatokat.
„Az OTP Bankkal és a Shiwaforce-szal közös együttműködésünknek köszönhetően a hitelintézetnél korábban bevezetett agilis működést összbanki szinten vagyunk képesek kiterjeszteni, illetve optimalizálni. Az agilisan és nem agilisan működő területek számára egy olyan összehangolt keretrendszert biztosítunk, ami átláthatóbb, hatékonyabb és gyorsabb negyedéves portfólió menedzsmentet tesz lehetővé” – nyilatkozta Szmola Roland agilis szakember, a RI Consulting társalapítója.
A portfólió folyamat fejlesztésénél az RI Consulting feladata az volt, hogy kialakítsanak egy olyan irányt és keretrendszert, amelynek köszönhetően az egész szervezet együtt meg tudja tervezni, majd a menedzsmenttel közösen priorizálni azokat a legrelevánsabb projekteket, amelyek a következő negyedévben szeretnének megvalósítani.
A projekt első szakaszában számos stakeholder interjú készült, a szakértői csapat átnézte az érvényes mechanizmusokat és szabályzatokat, majd ezeket, illetve az agilis és nem-agilis területek sajátosságait figyelembe véve alakították ki a folyamatfejlesztési javaslatot. Jelentős hangsúlyt fektettek arra is, hogy a kulcsszereplőket is felkészítsék az új folyamat működtetésére.
“A több hónapos pilot projekt során a teljes bank fejlesztési portfólióját áttekintettük, ezt követően letisztultak a fókuszok. Az érintett kollégák számára is átláthatóbbá vált a fejlesztések mátrixa, ezáltal újabb lendületet vehettek a megvalósításukra. A transzformációt követően 2022 első negyedévére egy olyannyira kompakt stratégia állt össze, amely csupán a korábbi tervek 30%-át tartalmazta, így ezekre a feladatokra jut kizárólag a figyelem, az erőforrás. További hatékonyságnövekedést várunk ettől” – tette hozzá Szmola Roland.
A projekt során kiemelt jelentőséget kaptak az ügyfelek számára értéket képviselő funkciók fejlesztése, valamint az üzleti elvárások figyelembevétele, de a visszamérhetőséget is biztosították. A folyamat kialakításakor fontos szempont volt az is, hogy minden érintett komfortosan érezze magát, még akkor is, ha csak most ismerkedik az agilis folyamatokkal.
