(Kazinczy Ferenc 1808)
Az agilis transzformáció sokszor kísérleti jelleggel, egy-két csapat szintjén kezdődik. Ezek a csapatok - számukra biztosított felhatalmazáson belül - jobb eszköztárral felszerelve, egyre hatékonyabban tudnak haladni. Kezdetnek ez a helyzet egyáltalán nem tűnik rossznak - mégis vizsgáljuk meg, hogy mi történhet szervezeti szinten, ha az agilis csapat vagy csapatok egy körbekerített, zártkert jellegű egységben léteznek egy olyan környezetben, amit nem tudnak befolyásolni, és ami egészen más szabályok szerint működik.
A tökéletes világban, laborkörnyezetben az agilis csapat - új módszertannal felszerelve - egyre hatékonyabban szállít. Tegyük fel, hogy változnak a piaci körülmények és a termék, amin dolgozik a csapat, feleslegessé válik - vagy kevésbé szélsőséges esetben az eredeti terv átalakításra szorul. Hagyományosan működő szervezetben ilyen változásokat nagyon nehezen tudunk végrehajtani az éves költségvetés elfogadása után, főleg újabb anyagi erőforrás igénylése nélkül - amelynek nagyon hosszú és körülményes szokott lenni a jóváhagyása. Így a csapat továbbra is gyorsan, hatékonyan szállít felesleges release-ket, vagy pedig demotiváltan visszafejlődik és az egész “agilis kísérletet” kudarcnak könyveljük el.
Ilyenkor érdemes elgondolkozni a skálázott agilitásban, ami azt jelenti, hogy szervezeti szinten abszolváljuk az új gondolkodási módot. Erre különböző iskolák léteznek (mint például SAFe, LeSS, DaD, S@S, Nexus...). Jól épített modellben az egyik legfontosabb munka a portfólió szintjén zajlik. Maga a portfólió management nem egy agilis találmány, de ebben a szemléletben lett igazán népszerű. Egy példán keresztül lássuk, hogy miért.
Egy kertész négy különböző, számára ismeretlen növénymagot vetett, négy kis cserépbe. Mindegyik bő vizet kapott és szűrt napfényt.
Néhány hónap után az első mag ki se bújt. A második magból egy akácfa nőtt ki, a harmadikból egy kaktusz, a negyedikből egy rózsa. A kertész folytatta az eredeti gondozást, mind a négy növényt locsolta, gondoskodott megfelelő mennyiségű napfényről.
Ismét pár hónap telt el. Az első cserép továbbra sem adott életjelet. Az akác láthatóan stagnált a növekedésben. A kaktusz barnulni, rohadni kezdett, végül elpusztult. A rózsabokor leveleket hozott ugyan, de virágot alig.
Kezdjünk az egyértelművel - életképtelen magot locsolni felesleges idő- és energiapazarlás. Egy kaktusznak kevesebb víz és sokkal több napsütés kell. Egy fának - méretéből adódóan - szüksége lett volna nagyobb cserépre, később pedig szabadföldbe ültetés lett volna az optimális, a vízmennyiséget pedig célszerű lenne a növekedésével arányosan növelni. A rózsa, mint a legtöbb virágzó növény meghálálja a locsolást, de rendszeresen tápoldatozva virágzik igazán dúsan és ebben az esetben is érdemes lenne elgondolkozni szabadföldbe való kiültetésen, esetleg a már nagyra nőtt akác által szűrt napfényben, ami elegendő a virágzáshoz, de a finom szirmokat nem égeti le.
Ilyen változások akkor következnek be, ha mindig figyeljük a változó körülményeket és eszerint irányítjuk a különböző erőforrásokat. Ha egy kertész januárban dönt, hogy mennyit fog öntözni augusztusban, és az aktuális időjárást nem veszi figyelembe, valószínűleg nem lesz sikeres a növénytermesztésben.
Elengedhetetlen az eredmények és a piaci körülmények folytonos megfigyelése, döntések felülvizsgálata és - amennyiben szükséges - gyors reakció, igazítás, hogy a jelenlegi helyzetnek megfelelően használjuk ki az adottságokat, anélkül, hogy feláldozzuk a hosszútávú üzleti stratégiát. Erre választ ad az agilis működésben használt Lean Portfolio Management.
A szervezet számára fontos feladatok, ügyek, a “növénymagok” rendszerezése, szelektálása, ellenőrzése, a szervezet üzleti stratégiája és rendelkezésre álló erőforrásai szerint.
Jellemzően az igény végtelen, a források pedig végesek, emiatt szükség van olyan döntési rendszerre, ami képes priorizálni, ha kell bontani a feladatokat és az elérhető erőforrásokat minél hatékonyabban osztani. Nézzük először, hogy mi történik a hagyományos, vízesés-jellegű, projekt-alapú költségvetésben.
A mindennapi életben is nagyon népszerű lett néhány éve a projekt szó használata. Másodikos gyerek házi feladata a környezetvédelmi projekt, karantén alatt önfejlesztési projektekkel tele volt a közösségi média - projekt volt a saját készítésű kovász és a segítségével sütött házi kenyér, a spanyol tanulás és a szobafestés. Társkeresőktől hallhatunk még párhuzamosan futó projektekről, ami valószínűleg sokat elárul a társadalmunk kötődési képességeiről. Vajon miért is szeretjük annyira a projekteket?
Projektnek általában olyan feladatot nevezünk a hétköznapokban, aminek van egy előre meghatározott célja, amit a meghatározott időn belül, meghatározott források igénybevételével érünk el. A pozitív pszichológia arra tanított minket, hogy motiváció szempontjából fontos az egyéni célkitűzés. Nagyon rossz és nagyon jó könyvek egyaránt szólnak arról, hogy a motiváció mennyire fontos a mentális egészségünk megőrzésében.
Az üzleti világban a projekt szintén olyan egységet jelent, aminek van előre meghatározott időtartama, célja és büdzséje. Tradicionális értelemben igény és forrás szoros összefüggéséből alakul ki egy, vagy akár több évre szóló üzleti terv és annak meglehetősen merev ütemezése.
Amennyiben az összes érintett dolgozó pontosan ismeri a teendőjét és annak esedékességét, az úgynevezett vízesés módszertan - ami a kontrolling folyamatokba is jól illeszkedik - lehet a hatékony megoldás. Előfordul, hogy már jól ismert rutint ismétlünk és biztosak vagyunk nem csak az elvárt eredményben, de a körülmények stabilitásában is. A koronavírus járvánnyal még mindig küzdő világban viszont szükségtelennek tartom azt részletezni, hogy a stabilitás sokkal árnyaltabb fogalom, mint még akár 2020 év elején gondoltuk és a látszólag nyugodt vizeken evezve is találkozhatunk váratlan irányú árammal.
Az alaposan kidolgozott, hosszú távra szóló projekttervek több szempontból is könnyen ledönthetőek. Üzleti célok sokszor nem relevánsak egy év elteltével, akármennyi forrást is szánunk az előzetes kutatásra. Mindeközben a legtöbb teljesítményre vonatkozó, bónuszrendszerrel összekötött cél könnyen elérhető - bot és répa alapon a munkavállalók motivációját igyekszik növelni.
A költséghatékonyság miatt előre meg van tervezve az összes munkaóra, gyakran több párhuzamos projekt között osztva a fejlesztő vagy tesztelő napját. Ráadásul kisebb csúszások nem csak az adott projektben, de minden más portfólió-elemben is megnehezíthetik a megtervezett ütem tartását, ezért olyan helyről vagyunk kénytelenek elvonni az erőforrásokat, ahova eredetileg be voltak tervezve. Ezáltal több fronton is hosszú, befejezetlen feladatlistával, késésekkel és egyre növekvő költségekkel szembesülünk. Így érthetők a dolgozók motiválása iránti kezdeményezések, amik azonban a vállalkozás számára legjobb esteben is csak a fenntartást jelentik, nem hoznak új értéket.
Az ilyen döntések a háttérében leggyakrabban az a rés áll, ami jellemzően a döntéshozók és a realitás között keletkezik. Úgynevezett HiPPO modell, azaz Highest Paid Person’s Opinion, egy olyan jelenség, amikor a cég vezetőjéé az utolsó szó, akkor is, ha a döntését nem tudja megfelelően indokolni vagy adatokkal alátámasztani.
Jó esetben az izolált agilis csapat kezdeti sikerén felbuzdulva, a szervezet nagyobb transzformációba kezd, skálázott formában alkalmazva az agilis elveket. Ilyenkor hamar egyértelművé válik, hogy a tradicionális költségvetés megnehezíti, vagy teljesen meggátolja a szervezet átalakulását.
A fő különbség a két portfólió menedzselési módszer között a finanszírozásban rejlik. Míg tradicionálisan a projektekre vetett költségekről beszélünk, a Lean Agile Budgeting értékáramra koncentrál. Mit jelent a value stream és miért van rá szükségünk?
Értékáram (angolul value stream) a szervezet által használt folyamat, aminek a lépései következetesen olyan megoldást (terméket, szolgáltatást, rendszert) hoznak létre, ami folyamatos értéket szállít a felhasználó számára. Egy agilis portfólió egy vagy több értékáramból áll. A Lean szabályai szerint egy értékáram fő célja a rendelés (un. trigger) és a szállítás közötti idő (time to market) csökkentése. Ez pedig nem csak a gyorsabb munka által (ami sokszor a minőség rovására mehet), de főleg a várakozási, nem produktív időszakok kizárásával érhető el. A value stream mapping olyan technika, ami felvázolja a folyamat lépéseit, a rendeléstől a szállításig, és többek között a felesleges várakozási időt képes megmutatni. A munkafolyamat alapos megértése elengedhetetlen ahhoz, hogy releváns kompetenciákkal rendelkező, stabil, hatékony csapatot hozzunk létre az adott értékáram számára. Összetettebb értékáram esetén előfordul, hogy több csapatra lesz szükség (team of teams), fontos azonban, hogy a csapatok egymás között is hatékonyan tudjanak dolgozni, átadni egymásnak a feladatokat a fent említett várakozási idő csökkentése mellett.
Amennyiben gondosan állítottuk össze a csapatokat és jól megértettük a munkafolyamatot, tudjuk közvetlenül finanszírozni az értékáramot. Fontos, hogy mind a négy horizont szempontjából gondoljunk a befektetésre: nem csak dinamikusan kell fejleszteni a megoldást, de annak bevezetéséről és esetleges visszavonásáról is gondoskodni kell, kezelve a technológiai változásokat és reagálva a piaci igényekre. Mindeközben alkalmanként új értékfolyamokat kell létrehozni vagy a már elavultat lecserélni. A portfólió befektetési védőkorlátai (guardrails) segítenek meghatározni, hogy mennyi forrást alkalmazzuk az egyes befektetési horizontokon.
A várakozási idő veszélye - ezúttal a szervezetünk számára - akkor áll fenn, amikor egy új terméket hozunk létre egy hagyományos projekt keretében. Részletes üzleti specifikáció szerint fejlesztjük az összes rétegét, teszteljük, fejlesztjük tovább, mindeközben az idő telik. Rengeteg körülmény befolyásolhatja a végtermék sikerességét, és a projekt kezdetétől a szállításig csak a koncepciók és becslések alapján dolgozunk, nem szembesítettük a terméket a valódi világgal, a felhasználókkal.
Erre választ ad az MVP (Minimum Viable Product, minimális életképes termék). Gyakori tévhit, hogy az MVP egy minimális funkcionalitású, „félkész” verzió. Eric Ries definíciója szerint, az MVP egy olyan verziója az új terméknek, ami a lehető legkisebb erőforrást igénybe véve, a lehető legtöbb valódi információval szolgál a csapat számára a célközönségről. Fontos a viable kifejezés: olyan termékről van szó, ami a kezdetleges verzióban is értéket hoz, szerethető, valamint hiánypótló, a teljesség igénye nélkül, és szállítható az ügyfelek számára.
Paulo Caroli (Lean Inception könyv szerzője) szerint a tradicionális, projekt-alapú fejlesztés egy tortára hasonlít, az MVP pedig egy cupcake-re. Egy többrétegű torta fejlesztése, aztán elkészítése sokáig tart és a végén előfordulhat, hogy egyáltalán nem ízlik az ügyfeleknek. Cupcake gyorsabban elkészíthető, akár több változatban is, és mindegyik külön-külön díszítést is kaphat. Fontos, hogy vonzó legyen a kostoló számára és a róla kapott vélemény irányt adjon a cukrásznak, hogy merre érdemes tovább fejleszteni az ízvilágot.
A nagyobb egységeket több oknál fogva is érdemes kisebb feladatokra bontani. A kisebb time-to-market mellett a csúszás veszélye is jellemzően csökken, ami a tervezést is pontosabbá teszi. Kisebb feladatokkal járó munkát könnyebb becsülni. Próbáljunk egy pohárba nagyobb kavicsokat tölteni, egy másikba pedig apróbbakat. Utána mind a kettőt tegyük mérlegre, írjuk fel mind a két pohárnak a súlyát. A végén számoljuk meg mind a két pohárban levő kavicsokat. Nem csak mennyiségben több a kis kavics, súlyban is jelentősen nehezebb, mivel kevesebb ki nem használt hely maradt a pohárban. Ez a példa is szemlélteti, hogy a feladatok darabolásával nem csak mennyiségben, de minőségben is jobb hatást érhetünk el.
Természetesen egy termék fejlesztése valamennyivel bonyolultabb, mint kavicsok pohárba-helyezése. Előfordulnak nagyobb, bonthatatlan egységek, fontos azonban, hogy ezeket is tudjuk minél pontosabban becsülni és priorizálni. Nincs két egyforma feladat, emiatt olyan becslési rendszert szükséges kialakítani, ami lehetővé, sőt, egyértelművé teszi a döntést. Az egyik legnépszerűbb, SAFe által is javasolt rendszer a WSJF, azaz Weighted Short Job First. Lényege, hogy a halasztás árát (amelynek összetevői a feladat üzleti értéke, sürgőssége, valamint az általa csökkentett veszély/létrehozott új lehetőség) és a feladathoz szükséges erőforrások viszonyát tisztán lássuk.
Weighted Short Job First modell, Don Reinertsen szerint
Továbbá, priorizálásban óriási segítséget jelenthet az adatok, metrikák elemzése. Nem csak kezdeti becslés miatt szembesülünk ezzel, hanem a szükséges újratervezés esetén is. A Lean Agile Budgeting általában negyedéves ciklusokban működik, de cikluson belül is vannak sűrűbben előforduló tervezési/újratervezési lehetőségek. Ennek köszönhetően az kerül szállításra, ami tényleg fontos az adott pillanatban, nem pedig az, amit több hónapja fontosnak tartottuk ugyan, de azóta nem releváns és veszteséget hoz a szervezet számára. Ugyanakkor új, értéket hozó ötletek bekerülhetnek gyorsan a portfólióba, mivel nem kell várniuk egy évet a következő költségvetésig.
A Lean Agile Budgeting rendszerben rendkívül fontos tényező a mindenki számára elérhető metrikarendszer, ami lehetőség szerint automatizált. Termékspecifikus a mért adatok mennyisége, jellege. Gyakori hiba néhány megszokott adat elemzése, tágabb kontextus nélkül. A jól kialakított mérési rendszernek köszönhetően a stakeholder-ek tudnak adatalapú releváns döntéseket hozni (data based decision making), amivel elkerülhető a hangosabb vagy jobban fizetett személy önkényuralma (HiPPO elv).
A legtöbb esetben a fejlesztői csapatok, a szakmai ismeretük és a számukra is rendelkezésre álló metrikák alapján felhatalmazással rendelkeznek, hogy lényeges döntéseket hozzanak (decentralize decision making). Ezzel természetesen nem csak a várakozási időt csökkentjük (a csapat a probléma felmerülésekor képes azonnal lépni, legtöbb esetben nem kell várni felettes bólintására vagy a következő planning eventre), de a csapat önbizalmát, döntési képességét, felelősségvállalását is növeljük.
A döntési körök bővítése nem az egyetlen agilis eszköz, ami a szervezetet és a csapatot is egyaránt előreviszi. Nagyon fontos elv a return on teams, azaz biztosítsuk a csapatok fejlődési lehetőségét, tréningek, workshop-ok, coaching formájában. Így az értékáram finanszírozása önmagában növeli a nála levő tudást, miközben az egyéni és csapatszintű motiváció is növekszik, igazi értéket biztosítva mindkét oldalon.
Ehhez hasonlóan működik a szintén agilis alappillérnek tekinthető átláthatóság. Az MVP, dinamikus tervezés, gyakori és iteratív szállítás nem zárja ki, sőt, kifejezetten igényli a hosszú távú stratégiát. Ezesetben viszont nem csak a cég legfontosabb emberei számára elérhető, titkos tervről beszélünk, hanem egy olyan közös vízióról, ami a szervezet összes egysége számára átlátható és követendő.
Az előrejelzések során becsülhetjük a következő lépéseket, de a végleges döntés és vállalás legtöbb esetben nem történhet több, mint fél évvel előre anélkül, hogy veszteséget okozzon. A megfelelő pillanatban, a tényleges igényre válaszolva, a megfelelő funkciót fejlesztve az úgynevezett pull modell szerint működik (annak ellentéte, a push modell a funkciók eredeti ütemezés szerinti szállítása).
A korábbi példát alapul véve, a hosszú távú stratégiába elhelyezve ez annyit jelent, hogy az előrejelzések ugyan fagymentes májust jósoltak, így akkorra terveztük a paradicsompalánták szabadföldbe való kiültetését, azonban egy váratlan havazás esetén ezt célszerű újratervezni. Ez az újratervezés azt a víziónkat, hogy nyáron ízletes paradicsomot szeretnénk fogyasztani a saját kertünkből egyáltalán nem befolyásolja.
Siegfried holtteste a világégés első áldozata. Brünnhilde vele halni vágyik - paripáján a tűzbe vágtat. A Rajna kilép medréből, elárasztja a máglya helyét. A gyűrű visszakerült a sellőkhöz, hiába rohan tébolyultan a hullámok közé, a gyűrűt követelve, Hagen: a sellők lehúzzák a mélybe. Felcsap a láng a Walhallában is - megsemmisül az istenek birodalma.
A Nibelung gyűrűje utolsó jelenetéből merítve az ihletet, mondhatnánk, hogy a projektmenedzserek és koordinátorok a késések tűzében megsemmisülnek, az értékáram-folyó kilép medréből és elárasztja a projektterv helyét, a döntés (gyűrű) visszakerül az agilis csapatokhoz, akik lehúzzák a mélybe a tébolyultan rohanó CEO-t... ez természetesen nincs így.
Nem létezik olyan módszertan, ami az adott pillanatban képes lefedni az egész üzleti világot. A változáshoz időre van szükség, nem minden lépést tudunk azonnal megtenni és kétségtelenül van olyan helyzet, amikor még mindig a klasszikus vízesés jellegű projekt a legjobb megoldás. Másodikos gyerekünk vagy kenyérsütő sógornőnk valószínűleg nagyobb veszteség nélkül nevezheti projektnek a kezdeményezését, de még sok szervezet a mai napig is projektekben gondolkodik, kisebb-nagyobb sikerekkel. Fontos azonban a tudatos döntés, hogy minél többet tudjunk kihozni a szervezetünkből.
Amennyiben a helyzet felméréshez és a legjobb portfólió-menedzselési módszer választásához szükséged van szakszerű segítségre, fordulj bizalommal kollégainkhoz.
Szerző: Woytynowska Ariel
Források:
https://www.scaledagileframework.com/program-and-solution-backlogs/
https://www.scaledagileframework.com/lean-budgets/
https://www.scaledagileframework.com/value-streams/
https://www.scaledagileframework.com/identify-value-streams-and-arts/
https://hu.wikipedia.org/wiki/Az_istenek_alkonya
Ries, E.(2011). The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses
