A kultúraváltás összetett lehet. Egyértelmű elszámoltathatóság nélkül a kultúraépítési erőfeszítések könnyen elsikkadhatnak - különösen akkor, ha a kultúra a HR-hez van kiszervezve, és nem az üzleti vezetőkhöz.

Edgar Schein, a szervezeti kultúra legjelentősebb szakértője fejezi ki talán a legjobban a vezetők számára fellépő kihívást: "Az egyetlen igazán fontos dolog, amit a vezetők tesznek, az a kultúra megteremtése és kezelése. Ha nem irányítod a kultúrát, akkor az irányít téged, és lehet, hogy nem is vagy tudatában annak, hogy ez milyen mértékben történik".

A kultúraváltás kapcsán már korábban is írtunk egy cikket, de most szeretnénk bemutatni további lépéseket és intézkedéseket, amelyek segítségével a vezetők életre kelthetik és maximalizálhatják a szervezetük kultúrájának értékét.

Alakítsuk ki a kultúra és az alkalmazottak közötti összhangot

A vezetők gyakran több időt töltenek a célnyilatkozatok és alapértékek megfogalmazásával és újrafogalmazásával, mint azzal, hogy a szervezetet ezen alapvető értékek felé irányítsák. Egy friss kutatás szerint míg a vezetőknek csak 43%-a ért egyet határozottan azzal, hogy úgy érzi, kötődik a szervezet kultúrájához - ez egy meglehetősen aggasztó statisztika, amely rávilágít egy olyan problémára, amellyel sok vállalatnak foglalkoznia kellene -, addig a nem vezető pozícióban dolgozó munkavállalók jóval kevesebben, 20%-uk érzi ugyanezt. Az is szerepel a kutatásban, hogy csak minden negyedik amerikai munkavállaló ért egyet határozottan azzal, hogy a szervezet értékeit alkalmazni tudja a mindennapi munkájában, és csak minden harmadik munkavállaló ért egyet határozottan azzal, hogy hisz a szervezet értékeiben. Ha az értékek célja a kultúra tisztázása, a vezetőknek először meg kell határozniuk, hogy mit jelentenek ezek az értékek.

Egyes kutatások azt mutatják, hogy a munkavállalók egymás közötti interakciói befolyásolják a szervezeti kultúráról alkotott véleményüket a munkavállalói élmény életciklusának minden egyes szakaszában. Ennek eredményeképpen a kulturális összehangolás során arra kell törekedni, hogy a kultúrát beágyazzuk e szakaszok mindegyikébe, a toborzástól a felvételig, majd az elköteleződésig.

Vezetői intézkedések a kultúraváltás támogatása érdekében

• A kultúrát kifejezetten igazítsuk a szervezet stratégiájához és jövőbeli irányához. Kapcsoljuk össze az egyéni célokat a szervezeti céllal, jövőképpel és jövőbeli stratégiákkal. Definiáljunk olyan viselkedési formákat és kompetenciákat, amelyek segítik a munkatársaknak a kultúra elsajátítását. Erre egy jó példa egy kiskereskedelmi szervezet esete, ahol hét workshop-ot tartottak, hogy a korábbi célnyilatkozatot összekapcsolják az újrafogalmazott célnyilatkozatokkal. Ezek az úgynevezett OKR-ek lehetővé tették a vezetők számára, hogy a vállalat munkájának értékére összpontosítsanak, nem pedig az egymástól független és elszigetelt prioritásokra és teljesítményelvárásokra. A következő lépés az volt, hogy a célt és az értékeket beépítsék a munkavállalói életút minden egyes szakaszába - a felvételtől kezdve a teljes elköteleződésig.

• Mint vezetők felelősek vagyunk azért, hogy mi is azt a példát mutassuk, amit elvárunk az alkalmazottaktól. Így tudjuk bebizonyítani az elkötelezettségünket a szervezet kultúrája, célja és jövőképe iránt. A kívánt viselkedésformák követésével a vezetők olyan példát mutatnak, amely életre kelti és valósággá teszi azokat, az alkalmazottak számára és megmutatja, hogy azok hitelesek és jelentőségteljesek, megerősítve a vezetés szilárd hitét bennük.

• Kultúraváltás esetében biztosítani kell, hogy a kultúra képes legyen alkalmazkodni a munka változásához. Sok munkavállaló ma már hibrid formában dolgozik, és csak hetente néhány napot jár be az irodába. Ezek az irodában töltött napok kiváló lehetőségeket kínálnak az együttműködés elősegítésére és olyan tartalmas kulturális élmények biztosítására, mint az elismerés, az ünneplés és a tudásmegosztás.

Szorgalmazzuk a kultúra elfogadását

A karizmatikus és erős kultúra élénk módon inspirálja és bevonja az alkalmazottakat. Ezekben a szervezetekben nincs szükség arra, hogy az alkalmazottakat rábeszéljük vagy kényszerítsük a kultúra elfogadására.

A kultúra elfogadásának ösztönzésekor az alkalmazottak körében többre van szükség, mint a szervezet célját vagy értékeit bemutató plakátokkal kirakni az irodák falait, pizza partikat tartani, bónuszt osztogatni, vagy kulturális költségvetést elkülöníteni. Sokkal inkább olyan intézkedésekre van szükség, amelyek összekapcsolják a kultúrát a szervezet küldetésével és márkájával, és amelyek a viselkedésbeli változások, folyamatok és rendszerek, sőt, még a szervezeten belüli hierarchia révén is életre keltik a kultúrát az alkalmazottak szívében és elméjében. Ha például egy csapat egy fontos cél elérését úgy ünnepli meg, hogy az a szervezet kultúráját erősíti, az valósággá teszi azt, és kapcsolatot teremt a csapat teljesítményével. Ez a fajta hozzáállás végtelenül értelmesebb, mint a vállalati szlogenek vagy közhelyek.

A Patagonia outdoor-kiskereskedő például a szeszélyes Let My People Go Surfing (Hadd szörfözzenek az embereim) címmel írt egy munkavállalói szabályzatot. Ez leírja, hogy a vállalat mennyire nagyra értékeli és támogatja a rugalmasság kultúráját - ami szintén összhangban van a Patagonia márkájával. A kézikönyv arra bátorítja az alkalmazottakat, hogy vegyenek ki szabadságot, hogy "elkapjanak egy jó kreatív hullámot, továbbtanuljanak, vagy időben hazaérjenek, hogy üdvözölhessék a gyerekeket, amikor leszállnak az iskolabuszról".

A szervezet kultúra iránti elkötelezettségének kifejezése azonban sokkal jelentősebb, mint a kreatív munkavállalói irányelvek kidolgozása. A Patagonia alapítója, Yvon Chouinard és családja nemrég átruházta tulajdonjogát egy jótékonysági alapítványra. Chouinard az alkalmazottaknak írt levelében megjegyezte, hogy a vállalat "céltudatosságra törekszik ahelyett, hogy a tőzsdére menne".

Bár a Patagonia kulturális vonásai (és különbségei) rendkívül meggyőzőek, nem elég ha csak egyszerűen le akarjuk másolni őket. A vezetőknek tudniuk kell, hogy a saját kultúrájuk kontextusában milyen vonások fognak működni, majd keményen kell dolgozniuk azon, hogy ezeket a munkavállalók szívében és elméjében rögzítsék. Valójában a kívánt kultúra elfogadásának ösztönzéséhez a vezetőknek meg kell találniuk a saját egyedi módjukat a változásról szóló narratíva közvetítésére, amely közös megértést teremt a múltról, a kultúra mai átalakításának okairól és egy meggyőző jövőképet fest.

Vezetői intézkedések a kultúraváltás támogatása érdekében

• Biztosítsuk, hogy egységes legyen a kultúra bemutatásának módja, egyetlen, meggyőző stratégiai narratíva kidolgozásával. A kulcsfontosságú kulturális jellemzők leírása világos, hiteles és meggyőző legyen minden alkalmazott számára. Emellett gondoskodjunk arról, hogy a szervezet céljának és kultúrájának kulcsfontosságú jellemzői beépüljenek a mindennapi kommunikációba, mind a hivatalos, mind az informális kommunikációba. Például az alkalmazottak előléptetéséről szóló kommunikációnak hangsúlyoznia kell, hogy az hogyan fogja elősegíteni és támogatni a kulcsfontosságú kulturális értékeket.

• Vegyük fontolóra, hogy a kívánt kultúraváltás érdekében milyen konkrét irányelvek vagy elvárások megváltoztatása szükséges. Nemrégiben egy vezető egészségügyi biztosító olyan projektet indított el, amelynek az volt a célja, hogy segítsen konkrét magatartásformák elfogadásában, az ügyfelek elkötelezettségére és az áttörő innovációra összpontosítva. Ezek olyan alapvető viselkedési formák voltak, amelyek számos kezdeményezéshez igazodtak, mint például a munkavállalói elkötelezettség, az innováció gyorsítói, a továbbképzés, a belső mobilitás, az egyéni fejlesztési tervek és az elismerés. A vállalat egy időszak alatt 15 projektet hajtott végre, amelyek 60 millió dollár nettó jelenértéket eredményeztek, és 26-szoros növekedést eredményeztek az innovatív ötletek generálásában. Ez a példa nagyon jól megmutatja, hogy a kultúra előmozdítására irányuló célzott erőfeszítés óriási pénzügyi és küldetésbeli eredményeket hozhat.

Miért éri meg mégis a kultúraváltás? A kultúra átalakításának összehangolt megközelítése sok előnnyel járhat. A Gallup felmérése szerint azok az alkalmazottak, akik erősen kötődnek a szervezetük kultúrájához, 3,7-szer nagyobb valószínűséggel elkötelezettek, és 5,2-szer nagyobb valószínűséggel ajánlják szervezetüket nagyszerű munkahelyként. A munkavállalók kultúrához való kötődésének megerősítése valódi üzleti hatást is eredményez: a kutatások azt mutatják, hogy már 10%-os javulás a munkavállalók szervezetük küldetéséhez vagy céljához való kötődésében 8,1%-os csökkenést eredményez a fluktuációban és 4,4%-os növekedést a profitban. 

A cikk alapját képező angol publikáció ezen a linken érhető el.