AZ OTP BANK AGILIS ÁTALAKULÁSA MAGASABB FOKOZATBA KAPCSOL
Az OTP Bank agilis transzformációja három éve kezdődött, aminek legutóbbi szakaszában a RI
Consulting is segített. Mik voltak a legfőbb eredményei az együttműködésnek?
1.Agilis szervezet 2.Agilis átalakulás 3.Együttműködés keretei és eredményei
Az OTP Bankban 2019-ben kezdődött az agilis transzformáció, aminek legújabb szakasza 2021
októberében zárult le. A működésfejlesztési projektben két tanácsadó cég, a RI Consulting és a
Shiwaforce vett részt. Míg a RI Consulting a portfólió folyamat kialakítását vezette, addig a
Shiwaforce a folyamattámogató eszköz (tooling) fejlesztéséért felelt. Mivel a munka során figyelembe
vették az agilis és hagyományos területek sajátosságait, így továbbra is lesznek majd olyan
területek, amelyek nem agilisan szerveződnek.
Agilis szervezet
Az agilitás szervezetileg nagyobb decentralizációt jelent, miközben a célok és képességek sokkal
közelebb kerülnek egymáshoz. Ez a szervezeti modell egyszerre stabil és dinamikus, nagyobb
autonómiával, közösen meghatározott teljesítménymutatókkal és magasabb fokú tanulási képességgel. A
cél, hogy a termék minél hamarabb kikerüljön a piacra. Éppen ezért az így működő szervezetek
ügyfél-fókuszúak. Az agilis módszertan egy olyan keretrendszert biztosít, amelynek segítségével az
adott cég pontosabban és gyorsabban tud tervezni, jobban tudja azonosítani a fejlődését hátráltató
tényezőket, és magánál tudja tartani a kulcskompetenciákkal rendelkező munkavállalókat. Jelenleg az
egyes kulcskompetenciákért komoly verseny folyik a munkaerőpiacon. Ezért egyre meghatározóbb
feltétellé válik, hogy a cégek olyan működési környezetet legyenek képesek biztosítani
munkavállalóik számára, amelyben hatékonyan és elégedetten képesek dolgozni.
Agilis átalakulás
Az OTP Bank transzformációja 2019-ben kezdődött, aminek legújabb szakasza 2021 októberében zárult
le. A működésfejlesztési projektben két tanácsadó cég, az RI Consulting és a Shiwaforce vett részt.
Míg az RI Consulting a portfólió folyamat kialakítását vezette, addig a Shiwaforce a
folyamattámogató eszköz (tooling) fejlesztéséért felelt.
“Azok a szervezeti egységek, amelyek a három évvel ezelőtt kezdődött transzformáció során váltak
agilissá, már jól bevált rutin szerint, negyedéves ciklusokban, háromhavonta megtervezett
prioritások mentén végzik a munkájukat. Vannak azonban olyan területek, amelyeknél nem opció az
agilis működés, az ő esetükben egyre nehezebb volt a kapcsolódás az új munkaszervezési ritmushoz. Az
RI Consulting és a Shiwaforce közreműködésével kialakított folyamatnak köszönhetően arra számítunk,
hogy rövid idő alatt közelebb tudjuk húzni egymáshoz a két működési módszert, mivel speciálisan a mi
szervezetünkre szabott megoldást alakítottunk ki” – mondta Kisfalvi Bence, az OTP Bank Agilis és
Üzletfejlesztési Igazgatóságának vezetője.
Az agilis átalakulás egyik kulcseleme, hogy kiemelik a dolgozókat saját funkcionális burkaikból és
behelyezik őket egy vállalkozói szemlélettel rendelkező, önmenedzselő multidiszciplináris csapatba.
Megszűnik a nagyvállalati munkakörnyezetben elterjedt fogaskerékszerű tevékenykedés és a dolgozók
komoly mozgatórugói lesznek a döntéseknek. Az agilis szervezetet eleinte csak szoftverfejlesztő
cégek alkalmazták, de az elmúlt két évben már a nem informatikai-üzletágakban működő cégeknél is
duplájára nőtt az agilisan működő szervezetek száma. A munkatársak mellett a vezetőnek is megfelelő
kompetenciákkal kell rendelkeznie: felhatalmazó, ösztönző, és szükség esetén coaching szemlélettel
is bíró vezetőre van szükség, aki rendszerben tud gondolkodni és ki tudja hozni az emberekből a
legjobbat. Emellett stratégiát, víziót alkot, és tudja, hogy merre kell a szervezetnek tartania,
ennek érdekében irányítja a csapatokat.
Együttműködés keretei és eredményei
„Az OTP Bankkal és a Shiwaforce-szal közös együttműködésünknek köszönhetően a hitelintézetnél
korábban bevezetett agilis működést összbanki szinten vagyunk képesek kiterjeszteni, illetve
optimalizálni. Az agilisan és nem agilisan működő területek számára egy olyan összehangolt
keretrendszert biztosítunk, ami átláthatóbb, hatékonyabb és gyorsabb negyedéves portfólió
menedzsmentet tesz lehetővé” – nyilatkozta Szmola Roland agilis szakember, a RI Consulting
társalapítója.
A portfólió folyamat fejlesztésénél az RI Consulting feladata az volt, hogy kialakítsanak egy olyan
irányt és keretrendszert, amelynek köszönhetően az egész szervezet együtt meg tudja tervezni, majd a
menedzsmenttel közösen priorizálni azokat a legrelevánsabb projekteket, amelyek a következő
negyedévben szeretnének megvalósítani.
A projekt első szakaszában számos stakeholder interjú készült, a szakértői csapat átnézte az
érvényes mechanizmusokat és szabályzatokat, majd ezeket, illetve az agilis és nem-agilis területek
sajátosságait figyelembe véve alakították ki a folyamatfejlesztési javaslatot. Jelentős hangsúlyt
fektettek arra is, hogy a kulcsszereplőket is felkészítsék az új folyamat működtetésére.
“A több hónapos pilot projekt során a teljes bank fejlesztési portfólióját áttekintettük, ezt
követően letisztultak a fókuszok. Az érintett kollégák számára is átláthatóbbá vált a fejlesztések
mátrixa, ezáltal újabb lendületet vehettek a megvalósításukra. A transzformációt követően 2022 első
negyedévére egy olyannyira kompakt stratégia állt össze, amely csupán a korábbi tervek 30%-át
tartalmazta, így ezekre a feladatokra jut kizárólag a figyelem, az erőforrás. További
hatékonyságnövekedést várunk ettől” – tette hozzá Szmola Roland.
A projekt során kiemelt jelentőséget kaptak az ügyfelek számára értéket képviselő funkciók
fejlesztése, valamint az üzleti elvárások figyelembevétele, de a visszamérhetőséget is
biztosították. A folyamat kialakításakor fontos szempont volt az is, hogy minden érintett
komfortosan érezze magát, még akkor is, ha csak most ismerkedik az agilis folyamatokkal.
Megosztás
Lean Portfólió Menedzsment bemutatásaA portfólió menedzsment jelentése egy kertészeti példán keresztül: a
“növénymagok” rendszerezése, szelektálása, ellenőrzése, a kertész stratégiája és
rendelkezésre álló erőforrásai szerint.