A világjárvány hatásai a vállalatokra, az egyénekre és a csapatokra. Milyen kihívásokat
okozott az agilis csapatmunkában? Mi lesz az új norma?
1.Változások a vállalat szintjén 2.A világjárvány okozta kihívások a csapatoknál 3.Hatások az egyének esetében 4.Az új norma
2019-ben a világjárvány előtt, egy relatív stabilan (és gyorsan) fejlődő világban éltünk. A
világgazdaságot nem sújtották nagyobb válságok, ellenben minden korábbinál gyorsabb volt az
információáramlás sebessége, minden nap egyre több és több innováció látott napvilágot. Nem rajongok
a kifejezésért, de mégis igaz… A VUCA-világ a csúcson volt (volatilis, bizonytalan, komplex,
kétértelmű). Felmerül a kérdés: nem ellentmondó a stabilitás és a bizonytalanság? A válasz: ez
esetben az, hogy nem, mert ami stabil, az az, hogy minden nap előrébb jutunk, fejlődünk, de azt még
nem tudjuk, hogy ezt hogyan tesszük meg. Tulajdonképpen ezeknek köszönhetően virágzott az agilitás.
De hogyan működött az agilitás, hogyan dolgoztak az agilis csapatok? 2001-ben, az Agilis
Kiáltványban így fogalmaztak: „A leghatásosabb és leghatékonyabb módszer az információ átadásának a
fejlesztési csapaton belül (sic!), a személyes beszélgetés.” Ennek eredményeképpen az agilis
csapatok együtt, egy térben, egy időben dolgoztak. Vagyis bent, egy közös irodában. Egy valamirevaló
agilis csapatnak volt whiteboard-ja, Kanban fala. A menőbbeknek pedig darts táblája is. Ugyan voltak
példák a térben elosztott csapatokra (főleg globális vállalatoknál), de alapvetően a fent említett
hatodik agilis alapelvet nem kérdőjelezték meg igazán, hiszen a személyes jelenlét gyors
kommunikációhoz, szorosabb kapcsolatokhoz, kölcsönös bizalomhoz vezetett. Ezáltal pedig gyorsabb
volt a time-to-market.Tanulmányok szóltak arról, hogy mennyivel hatékonyabbak és eredményesebbek azok a csapatok, melyek
együtt ülnek. Még az Agilis Kiáltvánnyal nagyjából egy időben, 2002-ben jelentetett meg az Institute
of Electrical and Electronics Engineers egy tanulmányt, miszerint az együtt ülő csapatok akár
háromszor olyan hatékonyak és eredményesek lehetnek, mint az iparági átlag. Igen ám, de mivel
kommunikáltunk 2002-ben? Emlékszem még szegény megboldogult nagymamám piros, tárcsázós telefonjára.
De sokkal többet a nyomógombos, vezetékes telefonok sem tudtak. Ekkor kezdtek el szélesebb körben
elterjedni a mobiltelefonok.A beszélgetés módját ez sem változtatta meg, pusztán a helyhez kötöttséget oldotta fel. Nagy
változást hozott a kommunikációban az SMS, de korlátai miatt komplex információ közlésére nem volt
alkalmas. Az ilyen jellegű problémák megbeszélésére egyértelműen az volt a legjobb, ha egy szobában
tartózkodtunk a másik féllel, pláne felekkel.
2019 végére ugyanakkor drasztikusan nőtt meg a valós idejű kommunikációt támogató eszközök száma és
fejlettsége. Már mindenkivel ezerféle alkalmazáson keresztül tudtunk csetelni, a videóhívás pedig –
az internetnek hála – olcsóbbá vált, mint a hagyományos telefonhívás. Mindeközben a környezet olyan
gyorsan változott körülöttünk a vírushelyzettől függetlenül is, mint azelőtt soha.Ebben az állapotban ért el minket a világjárvány, amikor is minden eddiginél gyorsabb reakcióra volt
szükség a vállalatok részéről. Nem volt idő a bürokráciára, a döntéseket a lehető legalacsonyabb
szinteken kellett meghozni, ott, ahol az információ a legelőször rendelkezésre állt. Emellett
folyamatosan figyelni kellett, hogy a szervezet és annak tagjai hogyan reagálnak a gyorsan
bevezetett változásokra, és a tapasztalatokat adaptálni kellett. Tulajdonképpen azt mondhatjuk, hogy
a COVID kikényszerített egyfajta agilitást azoknál a vállalatoknál is, akik előtt egyáltalán nem az
agilis elvek mentén működtek. Ebben a helyzetben pedig a McKinsey szerint azok a cégek tudtak jól
reagálni, akik rendelkeztek az ellenálló vállalatok 5 jellemzőjével melyek a következők:
Közös cél és tiszta kommunikáció
Rapid döntéshozatali struktúrák
Csapatok hálózata tiszta szerepekkel
Felhatalmazó kultúra
Megfelelő technológiai háttér
Nézzük, hogy hogyan valósult meg a reakció a gyakorlatban! Elsőként fontos leszögezni, hogy a
változást három szinten érdemes vizsgálni: a vállalat, a csapat, valamint az egyén szintjén. Ez a
cikk a középsőre koncentrál első sorban, de a csapatot érintő változások sem értelmezhetők a másik
két szint megértése nélkül, ezért ezekre is kitekintünk.
Változások a vállalat szintjén
Kezdjük a vállalat szintjével! Teljesen nyilvánvaló, hogy az első változás, ami a világjárvány
kapcsán az eszünkbe jut, az az, hogy hazamentünk. Gyakorlatilag egyik napról a másikra. Akkori
munkahelyemen, ahol addig nagyjából heti egy napot dolgozhattunk otthonról (de nem használtuk ki),
az első hullám elején egy szép pénteki napon a körülbelül 50 fős osztály elhatározta, hogy tart egy
próbát, hogy milyen, ha adott napon mindenki home officeból dolgozik. Aztán pont ezen a napon jött a
céges kommunikáció, hogy hétfőtől mindenki otthon marad. És ez nagyjából így történt mindenhol, ahol
technikailag meg lehetett oldani. A hazai bankszektor egyik szereplőjénél hallottam egy remek példát
a gyors reakcióra. Ennél a vállalatnál korábban egyáltalán nem volt bevett gyakorlat a távmunka.
Olyannyira nem, hogy ekkor kellett egy rendes VPN-t is összeeszkábálni. Ebből következik, hogy az
otthoni munkavégzést támogató eszközök sem álltak a csapatok rendelkezésére. Ekkor felhatalmazták a
csapatokat, hogy mindenki válassza ki azt a toolt, ami a saját igényeikhez legjobban illeszkedik és
leginkább támogatja az együttműködést. Rapid döntéshozatal, felhatalmazás…Sok helyen felmerült, hogy a nagy arányú távmunkához eszközöket kell biztosítani. Az egyik autóipari
beszállító a járvány előtt külön home office szerződést kötött azokkal, akik heti egy napnál többet
dolgoztak otthonról. Nekik a munkaállomásukat ergonómiailag jóvá kellet hagyni, amit az illetékesek
személyes megtekintés után tehettek meg. Az új helyzet nyilván nem tette lehetővé, hogy több száz,
vagy több ezer munkavállaló otthoni íróasztalát megnézzék személyesen. Rájöttek, hogy mindezt egy
beküldött fénykép alapján is meg lehet tenni. Ez apróság, de mutatja, hogy a helyzetre akkor reagált
jól egy szervezet, ha el tudta engedni a korábbi – sok esetben túlzottan bürokratikus – folyamatait.
2020 tavaszán különösen fontossá vált az „itt és most”. Az egyik nagy telekommunikációs
beszállítónál ez úgy jelent meg, hogy a vezetői megbeszélésekről eltűnt az agenda. Mindenki hozta a
legaktuálisabb kérdéseket, legégetőbb problémákat. Ezáltal mindig azzal tudtak foglalkozni, ami a
vállalat és a munkavállalók számára a legfontosabb volt, nem ragadtak be egy lényegtelen dologba,
pusztán azért, mert valaki két héttel korábban berakta az agendába. Ez a módi olyannyira bejött,
hogy miután beállt az új norma és már lényegesen kevesebb, napi működést érintő döntést kellett
meghozni, akkor is megtartották az agenda nélküliséget.Egy agilis munkakultúrában a munkavállaló van a középpontban. Ott, ahol ezt felismerték, azt is
realizálták, hogy az új helyzetben a kollégáknak sokkal több támogatásra van szüksége. Nem csak a
napi munkavégzésben, hanem a magánéletben is. Emellett kiemelt fontosságú az elköteleződés
fenntartása. Így két legyet lehetett ütni egy csapásra azzal, hogy elkezdtek nem szakmai előadásokat
tartani neves előadókkal, online játékokat, eseményeket szervezni olyan témákban, amik a
mentálhigiénés egészséget és a lojalitást segítik. A korábban említett autóipari és
telekommunikációs beszállítónál is hallottam ilyenekről. Volt előadás a stresszkezelésről, a home
office hatékony kihasználásáról, az otthoni ergonómiáról. Láttam receptversenyt, online
bűvészelőadást, részt vettem online szabadulószobás játékban.Felmerül a kérdés, hogy ezeknek mi köze az agilitáshoz. Ha az agilitásnak a módszertani oldalát
nézzük, akkor semmi. Ugyanakkor ezek az elemek olyan gondolkodásmódot követelnek meg, amire az
agilitás is épül, és azok a vállalatok tudták ezeket jól csinálni, akik rendelkeztek az ellenálló
vállalatok fent említett jellemzőivel.Érdekességként említenék meg egy változást, amely egy világszerte ismert elektronikai vállalatnál
történt. Náluk már a járvány előtt is bevett volt a távmunka és a térben elosztott csapatok
intézménye. A Product Ownerek és az üzleti szakértők jellemzően a nyugat-európai központban
dolgoztak, ők voltak azok, akik találkoztak, együtt tudtak ebédelni. Mindeközben a fejlesztőcsapatok
tagjai Kelet-Európában, Ázsiában ültek, ezért akarva-akaratlanul másodrangú állampolgárokká váltak a
cégen belül. A világjárvány kitörésekor viszont mindenki hazament, megszűnt ez a különbség és
hirtelen – amolyan nem várt pozitív mellékhatásként – egy szintre kerültek azok, akik korábban
kicsit külön világban éltek.
A világjárvány okozta kihívások a csapatoknál
Ha azt vizsgáljuk, hogy mik voltak a kihívások a csapatok szintjén, a legtöbb ember valószínűleg a
személyes kapcsolat hiányát említi. Nem láttuk egymást, hiányoztak a kávé melletti beszélgetések.
Ennek következtében lassabbá vált az információáramlás. Amíg az irodában ültünk, addig egyszerűen
csak odafordultunk a másikhoz, és már tudtunk is kérdezni tőle vagy mondani neki valamit. A Scrum
Master sokszor akkor is tudta, hogy épp milyen problémát kell a csapatban kezelni, ha csak hallotta
a körülötte ülők beszélgetését. Innentől kezdve viszont nem jutott el hozzá instant módon az emberek
nyűgje-baja. Nekem személy szerint is óriási érvágás volt ez, mert én sosem szerettem az előre
megszervezett négyszemközti meetingeket, sokkal inkább hittem a spontán beszélgetésekben, a
teakonyhában és a kávézásban. Ekkor viszont az információáramlás biztosítására rengeteg új dolgot
kellett szervezni, ami azelőtt magától ment. Ez pedig azt okozta, hogy rettentően megtelt
mindenkinek a naptára. Nem volt ritka, hogy egyszerre kellett volna 3-4 megbeszélésen lenni, ezért
sokkal fontosabbá vált az ilyen jellegű priorizálás. További kihívás volt az, hogy az online térben
történő megbeszéléseken sokkal nehezebb volt a figyelmet fenntartani. Egyrészt csak megnézi az ember
a bejövő e-mailt, vagy a tegnapi focimeccs összefoglalóját (mondjuk én nyilván sosem tettem… 😇🙈),
másrészt meg kell kavarni az ebédet, segíteni kell a gyereknek az ügyes-bajos dolgaiban. Nem
egyszerű…
Ezekre a kihívásokra kellett első sorban válaszokat adni 2020 tavaszán. Evidens a kamerahasználat.
Ez volt az, ami valamilyen szinten pótolta a személyes kapcsolatot, illetve a kommunikációnknak a
nonverbális részét. Hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy telefonon ugyanúgy tudjuk átadni az
üzenetet, de ha belegondolunk, hogy az információ harminc százaléka csupán a kimondott szó, a több
pedig a testbeszéd, hangsúly… akkor máris más a leányzó fekvése. Ugyanakkor ez nem volt feltétlenül
egyszerű.
Ott, ahol nem volt bevett dolog a videóhívás, nem ment egyik pillanatról a másikra az átállás. A
saját csapatomban is igen érdekes válaszokat kaptam, amikor először kértem a kamerahasználatot.
Volt, aki eltöltött egy csomó időt azzal, hogy megkérje a jóváhagyást (mert akkor még az is
kellett), beállítson mindent a számítógépen, és nem működött. Mikor már jó pár óra elment erre,
akkor derült ki, hogy nincs is kamera a laptopban. A képernyő fölötti kör nem volt más, mint egy
feketelyuk. Másik kolléga egyszerűen nem tudta máshogy elhelyezni a gépet, csak úgy, hogy ha magát a
laptopot az asztal alá tette. A személyes kedvencem az volt, akinek zavarta a szemét a fény, ezért
elsötétített szobában dolgozott: „Úgysem látnátok belőlem semmit”. Nem volt tehát egyszerű.
Számtalan – amúgy teljesen valós – oka lehet, hogy valaki nem kapcsol kamerát. Mert ott a család a
háttérben, mert rendetlenség van, nem mosott hajat… Ezek egy része ma már a hátterek használatával
kiküszöbölhető (ha éppen működik), de nem mindig és nem minden. Tapasztalatom az, hogy igenis
biztatni kell az embereket a kamerahasználatra, mert jelentősen növeli a megbeszélés hatékonyságát
(legalább a vasalást nem akkora időzítjük), valamelyest pótolja az emberi kapcsolatokat, de
túlerőltetni nem érdemes. Nem láttam még csapatot csak azért elbukni, mert nem kapcsoltak mindig
kamerát. Ugyanakkor láttam rosszul működő teamet, akiknek szinte mindig volt videóképük.
Az együttműködés, információáramlás mesterséges elősegítésére szintén hasznos, ha párban oldunk meg
feladatokat. Az egyik telekommunikációs vállalatnál ekkor kezdték el alkalmazni a pair
programmingot. Nagyon bejött nekik.Fontos, hogy távmunkánál szánjunk időt a „dumálós” megbeszélésekre. Amikor kötetlenül tudunk
beszélgetni akár szakmai, akár személyes témákról. Erre az irodában bármikor megvolt a lehetőségünk,
home office-ban viszont meg kell teremteni. Ez is segíti azt, hogy legyen személyes kapcsolat,
legyen bizalom, legyen csapatélmény. Mondanom sem kell, 2020 nagy áttörést hozott azoknak a vállalatoknak, akik együttműködést támogató
eszközöket fejlesztettek. Csak néhány példát említenék, amit én használtam és pozitívak a
tapasztalataim. A kommunikációhoz szuper a Teams és a Slack, főleg akkor, ha mind a cset, mind a
hívásfunkciókat tudjuk teljeskörűen használni. Előbbi inkább nagyvállalati környezetben elterjedt,
utóbbi az árszabása miatt kisebb szervezeteknek is tökéletes. Cetlizésre, ötletelésre ott a Mural
vagy a Miro. Utóbbi lényegesen többet tud, előbbinek az egyszerűsége a nagyszerűsége. A feladatok
követésére Trello-t, Jira-t érdemes használni.
Lényeges elem még, hogy érdemes lehet újragondolni a csapatban elfogadott szabályokat, normákat,
mert otthonról egyszerűen más módon, más ritmusban, és mindenekelőtt máshogy kommunikálva dolgozunk.
Mivel mindenkinek más az élethelyzete és az otthoni környezete, még lényegesebb, hogy rögzítsük azt,
hogy mit várunk el a másiktól és ő mit várhat el tőlünk. Érdemes ezt papírra is vetni egy „Social
Contract” formájában. Ez nem más, mint a közösen megállapított viselkedési és működés egy oldalon,
pár pontban leírva. Közösen beszéljük meg, konszenzust kötünk meg a végén, így mindenki sokkal
könnyebben tartja magát hozzá.Már a vállalat szintjénél is említettem, hogy a COVID alatt kiemelt fontosságú az elköteleződés
fenntartása. Ez a csapatok esetében talán még inkább igaz. Itt is érdemes online csapatépítőket
szervezni, sörözni, játszani (az AmongUs hatalmas buli). Amikor meg a járványhelyzet megengedi, el
lehet menni sörözni, 3D-ben. Ez nagyon sokat tud lendíteni a csapatokon.
A fenti kihívások kezelése agilis csapatokban jellemzően a Scrum Masteré vagy Agile Coach-é. A
people lead szerepe pedig az, hogy támogassa a fentiekben a teljes csapatot azzal, hogy
felhatalmazást ad nekik, illetve biztosítja a büdzsét például az online eszközök használatához,
valamint az egyéneket segíti abban, hogy fel tudjanak készülni az új helyzetre.
Az elmúlt két évben jómagam kizárólag otthonról dolgoztam, agilis csapatban. Éppen ezért a
ceremóniák során találkoztam jónéhány kihívással. Ezek közül a legjellemzőbbeket említeném, valamint
azt, hogy milyen megoldást találtam hatékonynak a kihívás megugrására.
A Stand-up meetingek az irodai környezetben nem véletlenül történnek állva. Kényelmetlen, gyorsan
szeretnénk túl lenni rajta. Ezért hatékony. Otthon, a karosszékben ülve kényelemben érezzük
magunkat, ráérünk. Éppen ezért, eleinte rengetegszer mentünk át problémamegoldó üzemmódba. Erre
rásegített az is, hogy nem tudtunk a stand-up után spontán félrevonulni, hogy a kevesebb embert
érintő technikai témákat átbeszéljük. Erre lett az a megoldás, hogy a stand-up után közvetlenül
bekerült a naptárba egy dumálós blocker. Ez azért segített, mert így mindenki tudta, hogy oda más
megbeszélés nem kerül, lesz lehetőség ezekre az eszmecserékre. Akinek szükséges volt az ott maradt,
akinek nem, az ment a dolgára. Vagy csak megbeszéltük azt, hogy kivel mi történt a hétvégén. Ez
pedig azt eredményezte, hogy a klasszikus napi stand-up vissza tudta nyerni a hatékonyságát.
Azokon a hosszabb megbeszéléseken, amelyeken a csapat vesz részt (tervezés, grooming), tapasztaltam
sokszor, hogy lankad a figyelem, hamarabb fáradunk. Bent az irodában egy másfél-két órás
megbeszélésen általában nem volt szünet. Az online térben viszont – tapasztalatom szerint – a hatvan
percnél hosszabb megbeszéléseknél már kell számolni a szünettel. Ezek idejét nem terveztem be fixen.
Amikor úgy éreztem, hogy a csapat elfáradt, egyszerűen tartottunk 5 perc pauzát.
A fenti okokból kifolyólag a demón is azt láttam, hogy kevesebb visszajelzés érkezik az ügyféltől.
Ennek áthidalására jó ötlet, ha valamilyen online visszajelző alkalmazást használunk, mint a Menti
vagy a Sli.do.
Azoknál az eseményeknél, ahol sokan vagyunk egy konferenciabeszélgetésben („bigroom” események),
drasztikusan tud romlani a hatékonyság. Egyfelől sokkal nagyobb valószínűséggel ütközünk technikai
problémákba, másfelől sokan nem szívesen szólalnak fel sok ember előtt. Éppen ezért – főleg azoknál
a részeknél, ahol kifejezett igény, hogy sok ember véleményét megismerjük – érdemes használni a
breakout roomokat, amik például a Teamsben nagyon jól működnek. A külön szobákban megszülető
eredményeket meg egyszerűen összesítjük.
Felmerül a kérdés, hogy a világjárvány, és a fent említett változások milyen hatással voltak az
agilis csapatmunka hatékonyságára, eredményességére. A saját tapasztalatom az, hogy egy átmeneti
időszak után visszaállt legalább arra a szintre, ahol korábban volt, de voltak csapatok, ahol még
emelkedett is. Nemrégiben egy szakmai konferencián adtam elő a témáról, és meg is kérdeztem a
hallgatóságot arról, hogy mit gondolnak a kérdésről. A válaszadók közel háromnegyede gondolta úgy,
hogy kisebb vagy nagyobb mértékben nőtt a hatékonyság, míg kevesebb, mint 10% volt azon válaszadók
száma, akik enyhe csökkenést érzékeltek. Komoly visszaesést pedig senki sem tapasztalt. Ezzel
egybevág az Aalborgi Egyetem kutatása, mely szerint a COVID alatt a Scrum csapatok termelékenysége
nőtt, mégpedig főleg három tényező miatt: kevesebb egyéb munkával kapcsolatos feladatra kellett
koncentrálniuk, egyszerűen boldogabbak voltak attól, mert otthonról dolgozhattak, valamint – aminek
a pozitivitása persze megkérdőjelezhető – több időt töltöttek munkával.
Hatások az egyének esetében
A csapatok után érdemes megvizsgálni azt, hogy hogyan hatott a világjárvány az egyénekre, a csapat
tagjaira. Ezek a hatások nem kifejezetten az agilis csapatokra jellemzőek, de olyan pontok, amelyet
egy jó Scrum Masternek, Agilis Coachnak, vagy bármilyen vezetőnek tudni kell kezelni. Kialakult
egyfajta monotonitás, ezért fontos, hogy próbáljuk meg valamilyen módon változatossá, érdekessé
tenni a munkanapot, valamint élményt adni a kollégáknak.
Összemosódhat a munka- és magánéletünk, különösen azoknál, akik hajlamosak nagyon belefeledkezni a
feladatokba. Volt olyan kolléga a csapatomban, akire rá kellett szólni, hogy késő este és hétvégén
ne dolgozzon. Volt egy „önző” oldala is ennek. Ha kipihente magát, másnap sokkal hatékonyabb volt.
Ennél viszont sokkal fontosabb, hogy Ő egy ember, aki megérdemli a szabadidőt, és megérdemli, hogy a
családjával kikapcsolódjon.
Ez az összemosódás úgy is jelentkezhet, hogy a kollégáknak munkaidőben magánjellegű problémákat is
kezelni kell, mert otthon van a gyerek, családtag stb. Az ilyen eseteket elkerülni nem tudjuk,
viszont muszáj megértőnek bizonyulni ezekben a helyzetekben. Visszautalnék itt a Social Contractra,
melyben rögzíthetjük, hogy hogyan kezeljük ezeket a helyzeteket.
Az új norma
Most, 2022 tavaszán talán bízhatunk abban, hogy a világjárványt lassan magunk mögött hagyjuk, vagy
legalábbis a korábbiakhoz képest enyhébb hullámok fognak minket sújtani. Ugyanakkor beállt egy új
ritmus a munkavégzésben, és azokat a vívmányokat, melyek az elmúlt két évben váltak megszokottá, nem
szívesen engedjük el. Éppen ezért lényeges, hogy hogyan fogunk működni mostantól. Ami világos, hogy
az elmúlt két évben újraértelmeztük a hatodik agilis alapelvet. A személyes beszélgetés nem muszáj,
hogy azt jelentse, hogy egy szobában, egymással szemben ülünk. Mondhatjuk inkább úgy, hogy a
kommunikáció leghatékonyabb módja a valós idejű beszélgetés. Amikor 2001-ben megíródott az Agilis
Kiáltvány, akkor még a piros tárcsázós telefon volt a referencia, ma pedig a mindenféle
okoseszközök, amik lehetővé teszik ezt az újraértelmezést. Egyértelműen megdőlt az a tézis, hogy egy
agilis csapat csak akkor lehet igazán eredményes, ha tagjai az idejük nagy részében szorosan össze
vannak zárva. Közben a munkaerőpiacon is versenytényezővé vált az, hogy melyik cég milyen
lehetőséget ad az otthoni munkavégzésre. Pontosabban arra, hogy milyen lehetőséget ad arra, hogy
egyensúlyt alakítsunk ki az irodai és az otthoni munka között. Ma már elvárás a munkakereső emberek
részéről, hogy legalább 2-3 napot otthonról dolgozhassanak. Ugyanakkor IT fejvadásztól hallottam,
hogy könnyebb olyan cégtől elhozni embert, ahol egyáltalán nem járnak be az irodába, mint olyantól,
alacsony számú home office nap engedélyezett. Ez azt bizonyítja, hogy a társas kapcsolatokra is
szükségünk van, most már különösen.
Láttam, hallottam olyan felméréseket gépjárműiparban, légiközlekedésben, amiket vállalatok végeztek
a munkavállalóik között. Ezek alapján a dolgozók úgy tartják, hogy az ideális a jövőben az lenne, ha
kettő napot töltetnénk egy héten az irodában egy termékfejlesztő csapat esetében.
Ez az új helyzet lehetőséget is ad a cégek kezébe, hiszen a korábbiaknál alacsonyabb az irodaterek kihasználtsága. Alapvetően két irány létezik ennek kiaknázására. Az egyik, hogy visszaadjuk a bérelt területek egy részét, vagyis költséget csökkentünk. A másik, hogy az irodát úgy alakítjuk ki, hogy azok a napok, amit bent töltenek a csapatok, a lehető leghatékonyabbak lehessenek, és az emberek jól érezzék magukat az irodában. A két irányt lehet persze vegyíteni is.
Most, két évvel a világjárvány kezdete után mondhatjuk azt, hogy a munkavégzés beállt az új ritmusra. Ha netán az újabb hullámok, egy másik járvány, vagy egyéb tényezők miatt ismét arra kényszerülünk, vagy egyszerűen úgy épül föl egy szervezet, hogy teljes egészében otthonról végezzük a munkánkat, már tudni fogjuk, hogy mi a teendő. A technikai lehetőségek rendelkezésre állnak, az eszközöket megismertük. Ennél azonban sokkal fontosabb, hogy figyeljünk oda a munkatársainkra nehezedő, eltérő pszichológiai hatásokra! Ha eddig nem tettük, akkor fektessük le a közösen elvárt működési, viselkedési és kommunikációs normákat és ezeket rendszeresen vizsgáljuk felül! Vezetőként pedig tudatosan figyeljünk oda az emberi kapcsolatok ápolására, arra, hogy kialakuljon a csapattagok között a kölcsönös bizalom, mely elengedhetetlen az eredményes munkavégzéshez!
1. S.D. Teasley, L.A. Covi, M.S.Krishnan, J.S.Olson: Rapid software development through team collocation (IEEE, 2002)
2. N. Srivastava: Living Agile in COVID Times (TCS, 2020)
3. Q. Jadoul, A. Nascimento, O. Salo, R. Willi: Agility in the time of COVID-19: Changing your operating model in an age of turbulence (McKinsey, 2020)
4. E. Chong, C. Handscomb, O. Williams, R. Hall, M. Rooney: Agile resilience in the UK: Lessons from COVID-19 for the ‘next normal’ (McKinsey, 2020)
5. S. Comella-Dorda, L. Garg, S. Thareja, B. Vasquez-McCall: Revisiting agile teams after an abrupt shift to remote (McKinsey, 2020)
6. A-A. Cucolaş, D. Russo: The Impact of Working From Home on the Success of Scrum Projects: A Multi-Method Study (Aalborg University, 2021)
Lean Portfólió Menedzsment bemutatásaA portfólió menedzsment jelentése egy kertészeti példán keresztül: a
“növénymagok” rendszerezése, szelektálása, ellenőrzése, a kertész stratégiája és
rendelkezésre álló erőforrásai szerint.